1. Sanal Takım Kavramı
Sanal takımlar; sanal olmayan takımlardan farklı olarak organizasyon duvarlarını ve zaman-mekan sınırlarını bilgisayar ve iletişim teknolojilerinden aldıkları güçle aşan takımlardır[1].

Sanal takım kavramını daha iyi anlayabilmek için, kavramı oluşturan kelimelerin kökenine inmek daha doğru olacaktır. Günlük hayatta sanal sıfatı daha ziyade varolmayan veya gerçek olmayan bazı objeleri nitelemek amacıyla kullanılmaktadır. Oysa bir takımı sanal kılan gerçekte onun varolmaması değil; işleyişi sırasında kullandığı bilgisayar ve iletişim teknolojileridir. Bir takıma sanal sıfatının yakıştırılmasına neden olan üç temel faktör vardır: Üyelerin takıma katıldıkları coğrafi mekan ve zaman dilimi anlamındaki farklılıkları, üyelerin ait oldukları kurum bağlamındaki değişkenlikleri ve üyelerin takımın görevlerini ve sosyal etkileşimlerini yerine getirirlerken bilgisayar ve iletişim teknolojilerini kullanma düzeyleri[2]. Bu üç unsurdan en önemlisi ve takımın sanal kimlik taşıması için kati surette gerekli olan, takımın görevlerini yerine getirirken iletişim ve bilgisayar teknolojilerini kullanmasıdır. Yani iletişim ve bilgisayar teknolojilerini takımın görevleri doğrultusunda kullanmayan takımlar sanal takım olarak kabul görmemektedirler. Diğer iki unsur, yani coğrafi mekan ve zaman dilimi anlamındaki farklılıklar ve bireylerin takıma geldikleri organizasyon bazındaki farklılıkları zorunluluk şartı kapsamında değillerdir. Yani bu iki unsur sağlanmadığı takdirde de bir takım, sanal takım hüviyeti taşıyabilmektedir. Öte yandan bu iki unsurunda takımın özellikleri içerisinde yer alması veya almaması takımın sanallaşma düzeyini de yoğun biçimde etkilemektedir. Bir takım; iletişim ve bilgisayar teknolojilerini takım görevleri doğrultusunda ne kadar çok kullanırsa, üyelerin takıma geldikleri zaman dilimi, mekan ve organizasyonlar ne kadar farklılık gösterirse takımın sanallaşma derecesi de bir o kadar artacaktır. Bu noktada okuyucuların kafasında optimal sanallaşma derecesine ilişkin soru işaretleri belirebilir. Durumsallık yaklaşımı çerçevesinde her takım için optimal sanallaşma derecesi diğerlerine göre farklılık arz edecektir. Öte yandan kabul edilir bir gerçek vardır ki son zamanların popüler kavramı küreselleşme, sanallaşmayı gerekli kılmaktadır. Çünkü bugün organizasyonlar dünyanın farklı noktalarında farklı organizasyonlarla çıkarları çerçevesinde stratejik ittifaklar kurma isteği içerisindedirler. Sanal takım literatürüne damgasını vurmuş düşünürlerin üzerinde fikir birliğine vardıkları bir diğer nokta ise, aşırı sanallaşmanın da birey, takım ve organizasyon performansını genellikle olumsuz olarak etkileyeceğidir. Bu doğaldır çünkü, birbirlerini sanal takımların türüne göre bazen hiç görmeyen üyelerin birbirlerine güven beslemeleri genellikle mümkün olmamaktadır[3]. Bu da bireysel performansı ve takım performansını olumsuz yönde etkileyebilmektedir.

Öte yandan sanal takım kavramının ikinci kısmı takım kavramıyla alakalıdır. Bir bireyler topluluğunun takım olarak tanımlanabilmesi için; bireylerin birbirlerini tamamlayıcı yetenek ve ustalıklarını topluluğun hizmetine sunmaları, üyelerin kendi bireysel amaçlarını ikinci plana iterek topluluğun amaçlarını ön plana çıkarmaları, topluluğun başarısının her üyenin görevini başarıyla yerine getirmesine bağlı olması, bir görev odağının ve ortak amaçların varlığının söz konusu olması, bir liderin var olması gerekmektedir[4]. Sanal takım kavramıyla ilgili olarak yaşanan tereddütlerden bir tanesi de, internet ortamında faaliyet gösteren sohbet gruplarının birer sanal takım sayılıp sayılamayacaklarına ilişkindir. Internet ortamında faaliyet gösteren bu toplulukların yakından incelendiklerinde, belli istisnalar dışında, takımların yukarıda sıralanan temel özelliklerini taşımadıkları görülecektir. Bu topluluklarda genellikle bireysel amaçlar daha ön plandadır, gayri resmi bir hava vardır, bireyler çoğu zaman birbirlerini tamamlayıcı yetenek ve ustalıkları bir araya getirmek yükümlülüğünü omuzlarında taşımamaktadırlar. Bu topluluklar sanal özellik taşımaktadırlar, ama bir takım olmanın gereklerini çoğu zaman tam olarak yerine getirmemektedirler. Dolayısıyla bu toplulukları bir sanal takımdan ziyade sanal grup olarak nitelendirmek daha doğru olacaktır.

Aşağıda bir takımın sanal özellik taşıdığı takdirde zaten bilgisayar ve iletişim teknolojilerini kullanacağından yola çıkılarak, diğer iki unsurun yani zaman dilimi ve mekan anlamındaki farklılığın ve organizasyon çeşitliliği bazındaki değişkenliğin üzerinden sanal takım türleri bir tablo ile anlatılmaya çalışılacaktır:

Tablo 1: Zaman, Mekan ve Organizasyon Kriterlerine Göre Bazı Sanal Takım Türleri

Yukarıdaki tabloya ilişkin bazı açıklamalar yapmak yerinde olacaktır. Aynı zaman dilimini, mekanı paylaşan ve aynı organizasyondan gelen bireylerin oluşturdukları bir takımın sanal hüviyet kazanıp kazanmayacağına ilişkin bazı şüpheler doğabilir. Oysa daha önce de bahsedildiği gibi bir takımın sanal olarak nitelenmesinde belirleyici unsur, üyelerin görevlerini yerine getirirken bilgisayar ve iletişim teknolojilerini kullanıp kullanmamalarıdır. Bu nedenle aynı mekanı, zaman dilimini paylaşan ve aynı organizasyondan gelen bireyler görevlerini yerine getirirken bahsettiğimiz araçları kullandıkları takdirde sanal takım özelliği kazanacaklardır. Fakat sanallaşma derecesini destekleyen diğer unsurlarda (zaman dilimi, mekan ve organizasyon farklılıkları) bir farklılaşma yaşanmadığından takımın sanallaşma derecesi düşük olacaktır.

Yine aynı zaman diliminde bulunan bireyler, farklı mekanlarda bulundukları ve aynı organizasyon mensubu oldukları takdirde, yine temel sanal takım olma şartını yerine getirmek kaydıyla sanal takım olarak değerlendirilebileceklerdir. Aynı şehirde bulunan ve aynı bankanın farklı şubelerinde çalışan, ortak görevlerini takım anlayışı içerisinde bilgisayar ve iletişim teknolojilerinin desteğiyle yerine getiren bankacılardan oluşmuş bir grup bu tür sanal takımlara güzel bir örnektir.

Yine farklı zaman dilimini kullanan, aynı mekan ve organizasyonda takım çalışmasını gerçekleştiren bireylerde sanal takım kapsamına girebilmektedirler. Öyleki bir organizasyonun farklı vardiyalarında çalışan bireyler (aynı mekan-farklı zaman- aynı organizasyon) teknolojinin rüzgarını arkalarına aldıkları ve takım kavramına uygun hareket ettikleri takdirde sanal takım olarak nitelendirilebileceklerdir.

Bu tablodan da anlaşılabileceği gibi sanal takımların en radikal olanı; farklı zaman diliminden, mekandan ve organizasyondan takım çalışmasına iştirak eden bireylerden oluşmuş olanıdır. Farklı organizasyondan kastedilen; sanal takım üyelerinin organizasyon dışından gelen müşteriler, satıcılar, tedarikçiler, hatta rakipler olabileceğidir. Öte yandan bu seçenek içerisinde de bilgisayar ve iletişim teknolojilerini kullanma düzeylerine göre çok sayıda farklı sanal takım seçeneği yaratmak mümkündür. Mesela farklı zaman diliminlerinden, mekanlardan ve organizasyonlardan gelmiş bireylerden oluşan sanal takımlar arasında da kullanılacak teknoloji açısından farklılaşmalar yaşanabilir. Öyle ki bu tip sanal takımlardan, daha karmaşık ve takım üyelerinin daha çok ve eş zamanlı iletişimle yerine getirmek zorunda oldukları görevleri üstlenenin eş zamanlı iletişim teknolojilerini, daha az karmaşık görevleri üstlenen bir diğerinin ise eş zamanlı olmayan iletişim teknolojilerini tercih etmesi mümkündür[5].

Sanal Takımlarda Liderlik

Sanal takımlarda liderliği iki ana bölümde incelemek mümkündür. Bölümlerden birincisi, sanal takımlar kuruluncaya ve faaliyete geçinceye kadar gerçekleştirilen liderlik faaliyetleridir. İkincisi ise sanal takımlar kurulduktan sonra sergilenen liderlik faaliyetleridir ki bunu da kendi içerisinde iki alt kısma ayırmak yerinde olacaktır. Alt kısımlardan birincisi, üst yönetimin sanal takımlara kaynak, enformasyon ve zaman tahsisinde bulunarak, kimi zaman da bilfiil bir sanal takım içerisinde yer alarak gerçekleştirdiği liderlik faaliyetleridir. Sanal takımlar kurulduktan sonra sergilenen liderlik faaliyetlerine ilişkin ikinci alt kısım ise, sanal takım faaliyete geçerken belirlenen görev liderleri ve takım işlemeye başladıktan sonra doğal olarak ortaya çıkan sosyal liderliktir. Burada daha ziyade sanal takımlar kurulmadan önce gerçekleştirilmesi arzulanan liderlik faaliyetlerinden bahsedilecektir. Bu açıklamalardan da anlaşılabileceği gibi sanal takımlarda liderliğin ilk bölümü daha ziyade üst yönetimin sorumluluğu ile ilgilidir. İkinci bölüm ise daha ziyade operasyonel bir hava taşır ve daha alt kademe çalışanlarla bağlantılıdır.

Bir organizasyonda sanal takımlar kurulmadan önce bazı değişiklikler gerekli midir? Gerekliyse bu değişikliğin mimarı lider mi olmalıdır? Yani “değişim” bir liderlik görevi midir? Bu noktada düşünürler arasında yoğun tartışmalar yaşanmaktadır. Bir grup düşünür, liderin asli görevinin organizasyonun sürekliliğini sağlamak olduğunu savunmaktadırlar. Onlara göre bu da ancak liderin organizasyon içerisinde var olan inanç, değer, varsayımlar vb. setini yani organizasyon kültürünü korumasıyla gerçekleşebilecektir.

Tartışmanın diğer yakasındaki düşünürler ise “Değişmeyen tek şeyin değişim olduğu” fikrini savunurlar. Liderin temel görevi organizasyon kültürünün değişen çevre şartlarına uyumlaştırılmasıdır. Hatta bu gruptaki düşünürler, temel görevlerinin statükoları korumak olduğuna inandıkları bazı kamu personelini ve özel sektörde çalışan yöneticileri, lider olarak değil bürokrat olarak nitelendirirler[6].

Aslında her iki düşünür grubunun da haklı olduğu noktalar vardır. Tartışmaya taraflardan sadece birinin görüşünün doğru olabileceği şeklindeki katı düşüncelerle yani Aristo Mantığıyla yaklaşmamak daha doğrudur. Şöyle ki; evet, kültür korundukça kurumsallaşacaktır, bu bağlamda kültürü desteklemek de liderin görevidir. Ama bu kurumsallaşmanın organizasyonun hayatta kalabilmesini engelleyecek boyutlara ulaşmasını önlemek de liderin görevidir (Öyle ki bir çok organizasyon ortaya çıkan krizi çözmeleri için yeni liderleri organizasyona getirirler ama lider seçim kriteri varolan kültürle uyumlu olduğu için çoğu zaman yeni gelen liderlerde soruna bir çözüm bulamazlar, olay bir kısır döngü haline dönüşür). Organizasyonun kültürü hayatta kalabilmesine yardımcı olacak şekilde çevreyle uyumlaştırılmalı; inanç, değer ve varsayımlar setinde gerekli değişiklikler yapılmalıdır. O halde organizasyonun kültürü kapsamında liderlerin iki temel görevinden bahsedilebilir: Birincisi mevcut kültürün organizasyonu sağlıklı kıldığı sürece yaşatılması için çaba sarf etmek, ikincisi kültürün dış çevredeki değişimler doğrultusunda aksamaya başladığını sezip, kültürün bileşenlerinde değişiklikler yapmak veya gerekli ise tamamen yeni bir kültür yaratmak.

İşte ortaya çıkan bu çevresel seçenekler, sanal takım kültürüne geçişte tercih edilecek liderlik tarzının da belirleyicisi olacaktır. Trice ve Beyer’e göre “Dönüşümsel Liderler”, eski kültürü değiştirirler; Karizmatik liderler ise, yeni bir kültür yaratırlar[7]. Bir organizasyonun daha önce takım çalışmasını hiç kullanmadığı halde sanal takımlar kurması, hatta kurulan bu takımların başarılı olması mümkündür. Ama takım çalışmasının var olduğu veya en azından daha önce takım çalışmasına katılmış bireylerden oluşan bir organizasyonda sanal takımları kurmanın ve işletmenin bir önceki seçeneğe göre daha az sancılı bir süreç olacağını beklemek pek yanlış olmayacaktır. Dolayısıyla sanal takım kültürüne geçişin, takımların ve takım kültürünün varolduğu bir organizasyonda olmayana göre daha rahat olabileceğini söylemek mümkündür. Eğer daha mantıklı gibi görünen seçenek, yani sanal olmayan takım bazlı organizasyon kültüründen sanal takım bazlı organizasyon kültürüne geçilirse, liderlik tarzının da bir anlamda adı konmuş olacaktır: Dönüşümsel liderlik. Çünkü sanal takımlarda nihayetinde bir takımdırlar. Dolayısıyla liderler, tamamen yeni bir kültür yaratmak yerine sanal olmayan takım kültüründen sanal takım kültürüne geçişe önderlik edeceklerdir. Daha önceden bahsedildiği gibi organizasyon kültüründe bir değişiklikten söz edebilmek için inanç, varsayım ve değerlerden oluşmuş sette önemli değişiklikler olması gerekir. Oysa bu anlamda sanal takımlar ve sanal olmayan takımlar arasında çok büyük farklılıklar yoktur. Farklılık daha ziyade bu takımların görevlerini yerine getirme biçimlerindeki değişikliklerden kaynaklanmaktadır.

Öte yandan kültürün tamamen yeniden yaratılmaması ve varolan kültürün evrime uğramasıyla yeni bir kültürün oluşturulması çabaları liderlik tarzının Karizmatik Liderlikten çok Dönüşümsel Liderliğe yakın olduğuna işaret ederken, bu durum liderlik tarzının kesinlikle Dönüşümsel Liderlik olduğunun güvencesini de verememektedir. Öyle ki bu noktada sergilenen liderlik özelliklerinin Bass tarafından tanımlanan Dönüşümsel Liderlik özellikleriyle kesişip kesişmediğine dikkat etmek yerinde olacaktır.

Bass’a göre dönüşümsel liderlerin üç temel özelliği vardır. Karizma, entelektüel teşvik ve bireylere ilgi[8]. Dönüşümsel liderler, çoğu zaman karizmatik olarak algılanırlar ve karizmatik bir kişinin göstereceği kendine aşırı güven, izleyicilerinden yüksek beklentileri olmak vb. bazı davranışları sergilerler. Sanal takım kavramı çok yenidir ve dünyada örnekleri sınırlıdır. Dolayısıyla sanal takımların mantığı ve organizasyona-takıma-bireye faydaları anlatılsa bile kişileri sanal takımlar hakkında ikna etmek kolay olmayacaktır. İşte bu noktada lider devreye karizmasını sokmak zorunda kalacaktır. Entelektüel teşvik de sanal takımlar açısından önemlidir. Liderler böyle bir ortamda hiç bir bilgiyi gereksiz görmemeli ve sanal takımlar kurulmadan önce organizasyon üyelerinin mümkün olduğunca farklı alanlarda ve mümkün olduğunca çok bilgi edinmesini desteklemelidirler. Çünkü üyeler zaman içerisinde çok farklı sanal takımlarda ve çok farklı uzmanlıklar gerektiren projelerde çalışmak zorunda kalabileceklerdir. Liderlerin potansiyel sanal takım üyelerine gösterecekleri ilgide bir başka önemli noktadır. Özellikle eğer lider bir sanal takımda yer alma deneyimi yaşamış ise bilgilerini diğerleriyle paylaşma süreci daha anlamlı ve kritik hale gelecektir.

Yukarıda anlatılanlardan anlaşılabileceği gibi sanal takım kültürüne geçerken (sanal olmayan takım bazlı bir organizasyon kültüründen sanal takım bazlı bir organizasyon kültürüne geçerken) liderin pek çok noktada bir dönüşümsel lider gibi davranması yerinde olabilecektir.

Liderlerin organizasyonlarının kültürünü şekillendirirken kullandıkları temel mekanizmalar vardır. Bunlar[9]:

•   Liderin belli noktalara gösterdiği ilgi

• Liderin krize tepkisi

• Liderin, izleyicilerine rol modeli olması

• Liderin ödül dağıtım tarzı

• Bireylerin işe alınmaları ve işten çıkarılmaları esnasında kullanılan kriterler

• Organizasyon yapısının tasarımı

• Sistem ve prosedürlerin tasarımı

• Organizasyonun fiziksel anlamda tasarımı

• Hikayelere, efsaneler, mitler

• Resmi ifadelerdir.

Ayrıca eğitim, öğretim ve geliştirme çabalarının da kültürün yerleştirilmesinde önemli bir işlevinin olacağı açıktır[10]. Aslında bu yukarıda sayılan mekanizmaların iki temel işlevi vardır. Birincisi, kültürün yerleştirilmesine yardımcı olurlar. İkincisi, organizasyonun var olan kültürünün birer yansımasıdırlar ve özellikle organizasyona yeni katılanlar için bir rehber görevi üstlenirler. Antropologlar, eski dönemlerde dünyada hüküm sürmüş uygarlıkların kültürünü artifektlerden yola çıkarak analiz ederler. İşte; organizasyonların kültürünün analizinde kullanılabilecek artifektlerde; organizasyonda ki yerleşik davranışlar, jargonlar, semboller, hikayeler, kahramanlar, halen uygulamada bulunan prosedürler vb.’dir[11].

Yukarıda sayılan bu mekanizmalar sanal takımların organizasyona yerleştirilmelerinde de rahatlıkla kullanılabilirler. Bu düşünceyi bir kaç örnekle desteklemek yerinde olacaktır. Sanal takımlarda teknoloji, hayati önem taşımaktadır. Daha önce de bahsedildiği gibi bir takımı sanal kılan üç unsurdan biri ve en önemlisi “takım üyelerinin bilgisayar ve iletişim teknolojilerini görevleri doğrultusunda kullanma düzeyleri”dir. Sanal takımlara üye olarak seçilecek bireylerin belirlenmesinde teknoloji bir seçim kriteri olarak iki biçimde kullanılabilmektedir. Birincisi organizasyona gelen bireye geldiği organizasyonda almadığı takdirde; takım halinde karar alma, takım içi iletişim takım toplantıları gibi temel takım süreçleri eğitiminin yanı sıra takımın görevini yerine getirirken kullanacağı bilgisayar ve iletişim teknolojilerine yönelik olarak eğitim verilebilir. Bireyler aldıkları teknoloji eğitimini hayat geçirebilme ve özümseme düzeylerine göre sanal takımlara çağrılabilir veya çağrılmayabilirler. İkinci seçenekte ise organizasyonlar bireylerin organizasyona seçilmeleri esmasında, gerekli teknolojilerin kullanılma düzeyleri için standartlar belirleyebilir ve bu standartları karşılayamayan adayları eleyebilirler. Bu sayede organizasyonun sanal çalışmaya vermiş olduğu değerin altı çizilmiş olur. Yine, kimi zaman sanal takım çalışmasının bir parçası olarak ofis dışından çalışma tercih edilecek ise, ofis dışından çalışma durumunda önem kazanacak “Kendini disipline edebilme” özelliğine göre adaylar arasında bir seçim yapılabilir.

Liderlerin astları için rol modeli olmaları önemlidir. Liderin ancak kendisinin tatbik ettiği bir şeyi izleyicilerinden beklemesi durumunda izleyicilerin gönülden çaba sarf etmeleri mümkündür. Liderler önce sanal takımların kurulmasına maddi manevi destek vermeli, ardında bir sanal takım içerisinde bilfiil yer alarak izleyicileri için örnek teşkil etmelidirler. Sanal takımların öncelikle bilgi üretimi için kurulmuş takımlar olduğu düşünüldüğünde, temel görevlerinden biri organizasyonun dertlerine çare bulmak olan liderler topluluğunun kurduğu bir sanal takım, hem izleyicilere örnek olacak hem de işlevsel bir hal alacaktır.

Liderlerin kültürel değişimi sağlarken ki tavırları yöneticilerden farklıdır. Sanal takım kültürüne geçişte de değişime yönelik olarak yöneticilikten ziyade liderlik davranışlarının sergilenmesi daha akılcı olabilecektir.

Aşağıdaki tabloda bu farklılık gözler önünü serilmeye çalışılmıştır:

Tablo 2: Liderler ve Yöneticiler Arasındaki Organizasyonel Değişim Bağlamındaki Anlayış Farklılıkları

Kaynak: Organizational Change, Leading Vs. Managing: Understanding the Difference, (http://www.cen.org/Nov16CD/files/org_lead/20verheads.doc)

Öte yandan yeni bir kültürün yerleştirilmesi sırasında dirençle karşılaşmak oldukça sık rastlanır bir durumdur. Direniş; bireyin değişimin ortaya çıkaracağı sonuçları rasyonel veya duygusal olarak değerlendirmesi sonucunda, politik nedenlerle (Değişime ve değişime destek verenlere gösterilecek direncin puan kazandıracağı şeklindeki düşünce) veya yetersiz yönetim gibi unsurlardan kaynaklanabilir[12].

Söz konusu yerleştirilecek kültür özellikle sanal takım anlayışını destekleyecekse durum daha da zordur. Çünkü, öncellikle sanal takım kavramı iş dünyası için oldukça yenidir, durumdan etkilenecek bir çok çalışan için ise bir muammadır. İnsanlar doğaları gereği mevcut düzenin sürüp gitmesini isterler, yeniliklere karşı çıkarlar. Liderler, organizasyonun değişime hazır olup olmadığını aşağıdaki formülü kullanmak suretiyle anlayabilirler[13]:

           Memnuniyetsizlik X Vizyon X İlk Adım > Değişime Karşı Direnç 

Bireyler mevcut düzenden memnun olmadıkları zaman ancak yeni bir düzen arayışı içerisine girecektir. Öte yandan bu yeni düzen arayışı içerinde onlara yön verecek ve motive edecek bir vizyona yani yol haritasına ihtiyaç duyacaklardır. Bu formülün içerisinde, denklemin sol tarafındaki unsurlardan bir tanesi sıfır değeri aldığında denklemin sağ tarafı baskın hale gelecek yani değişime karşı direnç duyguları yükselişe geçecektir. Başarılı bir kültürel değişim gerçekleştirmek isteyen liderler, denklemin sol tarafındaki üç unsuru ortaya çıkarma çıkarmak için çaba sarf etmelidirler[14].

Dikkat edilmesi gerekli bir diğer noktada liderlerin değişimi her zaman çok korkunç bir şey olarak görmemeleri gerektiğidir. Değişime karşı direnç, değişim için içeriden ve dışarıdan gelen baskılar altında ezilip bir an önce değişimi gerçekleştirmek isteyen liderleri, tekrar değişimin rasyonalitesine ilişkin bir değerlendirmeye itecektir. İş dünyasında “Sanal takım” kavramı yavaş yavaş popüler bir hal almaktadır. Liderlerin, sanal takımları sadece popüler oldukları gerekçesiyle kurmaya çalışmaları çok akılcı bir davranış biçimi değildir. Sanal takımların; önce üst yönetimin, ardından alt kademe çalışanların bu takımlara karşı tutumları öğrenildikten ve organizasyon için maliyetlerine karşı net fayda sağlayabileceğine inanıldıktan sonra kurulması daha doğru olabilecektir.

Liderlerin sanal takımlara karşı direnci engellemek için yapabilecekleri bir çok şey vardır. Her şeyden önce lider, izleyicilerini değişimin gerekliliğine inandırmalıdır[15]. Organizasyonun neden sanal takımlara ihtiyaç duyduğu, izleyicilere net bir şekilde izah edilmelidir. Bu sağlandığı takdirde, değişimin emirlerle gerçekleştirilmesi yanlışının da önü kesilmiş olacaktır.

Sonuç

Bir kültürün organizasyona yerleştirilmesinde liderliğin önemi büyüktür. Liderler hal ve davranışlarıyla, uygulamaya soktukları prosedürlerle, izleyicilerini ödüllendirirken kullandıkları kriterlerle vb. kültürün yerleştirilmesine katkıda bulunmalıdırlar. Liderlerin isteklerini sadece sözel olarak ifade etmeleri yeterli değildir. Çünkü eylemler kelimelerden her zaman daha fazla ses getirmektedir. Öte yandan sanal olmayan takım bazlı yapıyı bir organizasyona yerleştirmek zaten çok kolay bir olay değilken, sanal takımların karmaşık yapısı durumu daha da güçleştirmektedir. Ayrıca sanal takım kültürünü yerleştirmek için yerine getirilecek eylemlerin, sanal olmayan takım kültürünü organizasyona yerleştirmek için yapılacak olandan daha farklı ve güç olduğu açıktır.

Kullanılan Kaynaklar

Bell Bradford S., Steve W. Kozlowski, “A Typology of Virtual Teams: Implications For Effective Leadership”, Group & Organization Management, Vol. 2, No. 1, March 2002.

Cantu Cyntia, Virtual Teams, (http://www.workteams .unt.edu/reports/ Cantu. Html )

Creating a Strategic Culture, (www.managementfirst.com/articles/strategy.htm)

Erçetin Şule, Liderlik Sarmalında Vizyon, Önder Matbaacılık, Ankara, 1998.

Eryılmaz Mehmet, İşletmelerde Sanal Takımlar ve Bir Uygulama, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Bursa, 2001.

Houda Robert H. Background And Theory For Large Scale Organizational Change Methods, (http://www.alumni.caltech.edu/~rouda/background.html),

Houda Robert H., Mitchell E. Kusy, Organization Development: The Management of Change, (www.alumni.caltech.edu/~rouda/ı3_OD.html)

Leadership:A to Z, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1999.

Lipnack Jessica and Jeffrey Stamps, Virtual Teams: Reaching Across Space, Time and Organization With Technology, John Wiley Sons Inc., Newyork, 1997.

Organizational Change in the Internet Age, (http://www.therationaledge.com /content /feb_01 /f _ change_sf.html)

Organizational Change, Leading Vs. Managing: Understanding the Difference, (http://www.cen.org/Nov16CD/files/org_lead/20verheads.doc)

Resistance to change: Enemy or ally?, (http://www. managementfirst.com articles /resistance.htm)

Stroup Theodor G., “Leadership and Organization Culture: Actions Speak Louder Than Words”, Military Review, Jan/Feb96, Vol.76, Issue 1.

Williams Hank, The Essence of Managing Group and Teams, Prentice hall, London, 1996.

Yukl Gary, Leadership in Organization, 3rd edition, Prenticehall International, Newyork, 1994.

-------------------------------------------------------------------------------

[1] Jessica Lipnack and Jeffrey Stamps, Virtual Teams: Reaching Across Space, Time and Organization With Technology, John Wiley Sons Inc., Newyork, 1997, s.6.

[2] Cyntia Cantu, Virtual Teams, (http://www.workteams.unt.edu/reports/Cantu.html)

[3] Mehmet Eryılmaz, İşletmelerde Sanal Takımlar ve Bir Uygulama, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Bursa, 2001, s. 76.

[4] Hank Williams, The Essence of Managing Group and Teams, Prentice hall, London, 1996, s. 11-12.

[5] Bradford Bell S., Steve W. Kozlowski, A Typology of Virtual Teams: Implications For Effective Leadership, Group & Organization Management, Vol. 2, No. 1, March 2002, s. 25.

[6] Leadership:A to Z, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1999, s. 32.

[7] Şule Erçetin, Liderlik Sarmalında Vizyon, Önder Matbaacılık, Ankara, 1998, s. 68.

[8] Gary Yukl, Leadership in Organization, Prenticehall Internatıonal, 3rd edition, Newyork, 1994, s. 351.

[9] A.g.e., s. 356-357.

[10] Creating a Strategic Culture, (www.managementfirst.com/articles/strategy.htm)

[11] Theodor G. Stroup, “Leadership and Organization Culture: Actions Speak Louder Than Words”, Military Review, Jan/Feb96, Vol.76, Issue 1, s. 44.

[12] Resistance to change: Enemy or ally?, (http://www.managementfirst.com/articles/resistance.htm)

[13] Robert H. Houda, Mitchell E. Kusy, Organization Development: The Management of Change, (www.alumni.caltech.edu/~rouda/ı3_OD.html)

[14] Robert H.Houda, Background And Theory For Large Scale Organizational Change Methods, (http://www.alumni.caltech.edu/~rouda/background.html)

[15] Organizational Change in the Internet Age, (http://www.therationaledge.com /content /feb_01 /f _ change_sf.html)