Yıl: 2003/ Cilt: 5 Sayı: 1 Sıra: 7 / No: 31 /     DOI:

İş Değerlemesinden Performans Değerlemesine Geçiş
Araş.Gör Gökhan ŞENOL
Uludağ Üniversitesi - İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü

Giriş

İş değerlemesinden performans değerlemesine geçiş süreci işletmenin bilimsel bir olgu durumuna gelmesinden günümüze kadar devam eden bir süreç durumuna gelmiştir. Sanayi devrimi ile birlikte seri üretim mantelitesinin önem kazanmaya başlaması, özellikle büyük endüstri kuruluşlarında çok sayıda istihdam edilen işgücüne tahsis edilecek ücretler konusunda önemli sorunları beraberinde getirmiştir. Endüstri devrimi ile birlikte verimlilik artışı sağlamak ve maliyetleri düşürmek işletmelerdeki en önemli amaçlar halini almıştır. F. Winslow Taylor (1856-1919)’un ortaya koyduğu “Bilimsel Yönetim” anlayışı çerçevesinde, verimlilik artışı ve maliyet düşürülmesinde işgücünün etkin kullanılması üzerinde durulmuştur. Bu gelişmeye paralel olarak F. Gilberth ve L. Gilberth ile L.H.C. Tippet özellikle işgücüne yönelik hareket ve zaman etütleri ile zaman standartlarının belirlenmesine yönelik ilk istatistiki çalışmaları gerçekleştirmişlerdir. Bu çalışmalar ile birlikte günümüzde kullanılan iş kavramı gerçek anlamını bulmaya yaklaşmış ve iş ile ilgili standartların belirlenmesine yönelik temel adımlar atılmıştır.

Performans değerleme ile iş değerlemesi birbirlerini bütünleyen iki önemli kavramdır. Başlangıçta yapılan iş analizi çalışmalarıyla ve gerekli standartların belirlenmesi ile performans değerlemesi mümkün hale gelmiştir. Üretim yönetimi tekniklerinin istatistik ve yöneylem teknikleriyle birlikte kullanılması sonucu, iş analizi bünyesinde hareket ve zaman etüdleri ile iş ölçümü kavramı gelişmiş, bunlar çerçevesinde de iş değerlemesi ve performans değerlemesi kavramları ortaya çıkmıştır. Günümüz işletmelerinde ise ücretlemeden, verimlilik ölçümlerine, kıyaslamadan başarı değerlemelerine kadar her alanda faydalanılan, performans göstergeleri bu teknik çalışmaları temel alan bir yapı ile ortaya konulmaktadır.

1.     Temel Kavramlar

İş değerlemesi ile performans değerlemesi kavramları kendi başlarına ortaya çıkmamışlar, öncesinde yapılan pek çok çalışma bu iki kavramın ortaya çıkmasına ve kullanılmasına neden olmuştur. Özellikle üretim alanında faaliyet gösteren işletmelerin karşılaştıkları verim ve performans sorunlarına yönelik yaptıkları çalışmalar günümüzde kullanılan anlamıyla iş ve performans değerlemesi kavramlarını literatürdeki yerine ulaştırmıştır. Bu anlamda öncelikle iş kavramı üzerinde durulmalıdır.

İş kavramı en basit anlamıyla yerine getirilmesi beklenen yükümlülük olarak tanımlanabilir. Daha teknik bir yaklaşım ile tanımlamak gerekirse de işi oluşturan parçaların tanımından başlamak gerekmektedir. Bu amaçla birbirine bağlı kavramları ve tanımları şu şekilde vermek mümkündür: (1)

Mikro Hareket : Uzanma, kavrama, yerleştirme, bırakma gibi ana hareketlerden oluşan en küçük iş birimidir. Literatürde Therbligs olarak adlandırılan bu en küçük iş birimi, ilk hareket ve zaman etüdü çalışmalarını yapan F.Gilberth ve L. Gilberth’in soyadlarının tersine çevrilmesi yolu ile kavramlaştırılmıştır. (2)

Eleman : Bir parçayı kaldırmak, ulaştırmak, yerleştirmek gibi bir veya iki mikro hareketten oluşan iş birimleridir.

Görev : Bir veya iki elemandan oluşan iş birimleridir. (ağaç kesmek veya yeri süpürmek)

İş : Bir iş görenin yerine getirmekle yükümlü olduğu ve iki veya daha çok görevden oluşan bütündür.

Teknik anlamda iş tanımlamasının bu derece ayrıntılı yapılmasının nedeni ise işin en küçük ayrıntılarının saptanarak zaman ve hareket standartlarının belirlenmesi için gerekli çalışmaların yapılabilmesine olanak sağlanmasıdır. Bu şekilde iş kavramı ayrıntılı bir şekilde ortaya konulabilmektedir.

Diğer önemli bir kavram ise iş analizidir. İş analizi kavramında dikkat edilmesi gereken unsur ise insan kaynakları yönetimi ile üretim yönetimi çerçevesinde farklı anlamları bünyesinde barındırmasıdır. Bu bağlamda kullanım alanları itibariyle kavramların birbirleri ile karıştırılmaması gerekmektedir. Üretim yönetimi açısından iş analizini şu şekilde tanımlamak mümkündür: Üretim faktörlerinden mümkün olan en yüksek düzeyde yararlanabilmek için, aralarındaki ilişkilerin bilinmesi, düzenlenmesi ve ölçülmesi gerekmektedir. Bu amaca yönelik sistematik araştırmaların tümüne iş analizi denir. (3) İnsan kaynakları açısından iş analizi ise işlerle ilgili ayrıntılı bilgilerin toplanması, işin doğru tanımının yapılması ve işi yapacak insan gücünün doğru işte çalıştırılması amacına yönelik yapılan çalışmalar şeklinde tanımlanabilir. (4) Gerçekte paralel çabalar gibi görünse de her iki alanda da iş analizi çalışmalarının farklı uygulamaları ve elde edilen sonuçların farklı alanlarda kullanımı söz konudur. Buna karşın her iki alanda kullanılan iş analizi çalışmalarını da kesin bir biçimde birbirinden ayırmak mümkün değildir. Literatürde iş analizi ve iş dizaynı kavramları aynı anlamda kullanılmaktadır. Teknik iş analizi (iş dizaynı) çalışmaları hareket (metot) etüdü ve zaman etüdü (iş ölçümü) çalışmaları şeklinde iki grup altında incelenmektedir. İş ölçümü ile ilgili çalışmalar Taylor’un 19. Yüzyıl sonlarına doğru zaman etüdü çalışmaları ile başlamıştır. (5) Metot etüdü çalışmaları ise insan vücudunun ekonomik kullanılması, çalışma yerinin düzenlenmesi, alet ve cihazların tasarımı konularında verimli çalışma yollarının geliştirilmesi amacıyla F. Gilberth ve Barnes tarafından geliştirilmiştir.

İşletmede belirlenen işlerin hepsi aynı derecede beceri, sorumluluk yada gayret istememektedir. Bir kısmı daha fazla sorumluluk isterken bir kısmı daha fazla çaba ve çalışma gerektirir. Bu noktada iş değerlemesi kavramı gündeme gelmektedir. İş değerlemesi, ücret saptamak amacıyla işletme içindeki işlerin birbirleriyle karşılaştırılarak (6) göreli değerlerini sistematik biçimde belirleme sürecidir. (7) Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere iş değerlemesi ücret belirleme çalışmalarına destek olmak amacıyla yürütülmektedir. Unutulmaması gereken nokta iş değerlemesinin doğrudan doğruya ücreti saptayan bir yöntem olmayıp sadece saptamakta yardımcı bir yöntem olmasıdır. Bu çerçevede iş sistemi içersinde iş değerlemesini aşağıda Şekil 1’deki gibi tasvir etmek mümkündür.

Performans değerleme, çalışanlarının bireysel başarılarını ve belirli bir zaman süresindeki davranışlarını değerlendiren ve ölçen bir süreçtir. Günümüzde, organizasyonda "insan"ı ön plana çıkaran görüşlerin hakim olmasıyla beraber, performans değerlendirme sisteminin yönetsel fonksiyonlar arasındaki önemi daha da artmıştır. Performans değerlendirme çalışanların daha iyi tanınmasında bir araç olarak kullanılmaktadır. (8)

İş değerleme ve performans ölçümü sadece bireysel anlamda değil şirketlerin bütünü içinde kullanılmaktadır. Özellikle kıyaslama (benchmarking), değişim mühendisliği (re-engineering) ve finansal analizde işletmelerin bütünü için iş değerleme ve performans ölçümleri yapılmaktadır.

2.     İş Değerlemesi

İş değerlemesinin ücretleme yönetimi veya ücret sistemlerinin oluşturulmasından önce yapılan çalışmalar olduğuna değinilmiştir. Bu noktada ise iş değerlemesi çalışmalarının ne şekilde yürütüldüğü ve kullanılan teknikleri özetlemek gerekmektedir. Bu şekilde iş değerlemesinden performans değerlemesine geçiş süreci temel kavramlar doğrultusunda daha kolay irdelenebilmektedir.

İş değerlemesi çalışmaları belirli düzen içinde yapılmalıdır. İşletmede yürütülen her türlü faaliyette olduğu gibi bu çalışmalarında belirli bir düzen içinde sürdürülmesi, çalışmalardan beklenen yararı en üst düzeye çıkartırken, çalışmaların olumsuz yanlarını minimize etmeyi sağlamaktadır. Bu amaçla iş değerlemesi çalışma sürecini şu şekilde sırlamak mümkündür: (9)

-         Bilgilendirme İşlemi

-         Güvence Verilmesi

-         Değerleme Komitesi

-         Değerleme Kapsamı

-         Yöntem Seçme

-         Değerleme Faktörlerinin Seçimi

-         Geribildirim ve Revizyon Çalışmaları

Sürecin ilk adımı olan bilgilendirme işleminde, iş değerlemesi konusunda iş görene tam bilgi sağlanması üzerinde durulmaktadır. Yapılan her türlü ön çalışma ve iş değerlemesi çalışmaları hakkında iş görenin tam olarak aydınlatılması, iş görenin bu çalışmalara etkin katılımını sağlarken herhangi bir motivasyon kaybının önüne geçilmiş olunacaktır.

Sürecin ikinci adımını ise güvence verme oluşturmaktadır. Bu da iş görenin iş değerleme çalışmalarından endişe duyması ve ücret sistemine olumsuz etki yaratması korkusu taşımasından kaynaklanan sorunların önüne geçmek için yapılacak çalışmaları kapsamaktadır. İş değerlemesinde gözönüne alınan temel ilkeler şunlardır: (10)

-         Eşit işe eşit ücret verilmelidir.

-         Kişileri değil işleri değerlemek gereklidir.

Eğer bu ilkeler ile ilgili olarak işgörene sürecin ilk adımında yeterli ölçüde bilgi verilirse ve çalışmaların başladığı tarihteki ücretlerinden herhangi bir kesinti yapılmayacağına dair güvence verilirse, işgörenler arasındaki tedirginlik yok edilebilir.

İş değerleme komitesi, iş değerlemesini yapacak olan kişilerin belirlenmesi sürecidir. Bu komitede, uzman kişiler, işgören temsilcileri, sendika temsilcileri gibi konuyla ilgili tüm kesimlerin katıldığı bir çalışma grubu oluşturulmaktadır. Önemli olan değerleme çalışmalarında, çalışma şartlarını ve koşullarını iyi bilen uzman kişiler tarafından sistem omurgasının kurulması ve ilgili kişilerce bu sistemin eksik yanlarının giderilmesidir. Bu çalışmaların neticesinde ücret sisteminin ortaya konması konu üzerine daha önemle yaklaşılmasını gerektirmektedir.

İş değerleme sürecinin diğer bir adımı da, iş değerlemesinin yapılacağı işlerin belirlenmesidir. Bu çerçevede işler sınıflanarak hangi sınıflar dahilinde iş değerlemesi yapılacağı tespit edilir.

Yöntem seçme aşamasında, iş değerlemesinin hangi yöntemle yapılacağı belirlenir. Bir işletmede tüm işlerin izafi güçlük derecelerinin belirlenmesi amacını taşıyan iş değerlemesi başıca dört değişik yöntemle yapılmaktadır. Bu dört yöntem özellikleri bakımından iki grupta toplanır: (11)

-         Kantitatif (Sayısal) Olmayan Yöntemler

-         Sıralama (Ranking)

-         Sınıflandırma (Classification)

-         Kantitatif (Sayısal) Yöntemler

-         Faktör Kıyaslama (Factor Comparison)

-         Puan Yöntemi

İş değerleme sürecindeki bir sonraki adımı değerleme faktörlerinin seçimi oluşturmaktadır. Buradaki amaç işletmedeki işlerin bazı faktörler açısından incelenerek en basitinden en zora doğru sıraya konmasıdır. İş değerlemesinde dört temel faktör grubu vardır. Bunlar önem sırasına göre şu şekilde sıralanabilir: (12)

-         Beceri

-         Gayret

-         Sorumluluk

-         İş koşulları

Bu faktörlerin ağırlıkları aynı olmadığı gibi her işe göre de belirli değişiklikler göstermektedir. Temel de amaç ücretlerin belirlenmesi olduğundan işçinin yaşam düzeyini geliştirmek, işletmenin ödeme gücünü hesaba katmak, işgücü arzı ve paranın satın alma gücü gibi hususlarda gözönüne alınarak işlerden en zor ve en az zorları tespit edilmeye çalışılmaktadır. Bu işlerden birinin tespit edilmesi, iş değerlemesi çalışmalarının başlangıç noktasını oluşturmaktadır. Çünkü yapılan bu tespitin ardından diğer işleri sıralamak daha kolay olacaktır. (13)

İş değerleme sürecindeki en son adımı ise geribildirim ve revizyon çalışmaları oluşturmaktadır. Geri bildirim ve revizyon çalışmalarında, iş değerleme sürecinin genelinde ortaya çıkabilecek muhtemel problemler gözden geçirilir ve uygulama aşamasındaki aksaklıklar giderilmeye çalışılır.

 

2.1.İş Değerleme Yöntemleri

Daha önce de belirtildiği üzere temel olarak sayısal ve sayısal olmayan yöntemler dahilinde dört farklı yöntem iş değerlemesinde uygulanmaktadır. Bu yöntemler aşağıda belirtildiği şekilde uygulanmaktadır.

2.1.1.   Sıralama Yöntemi

En basit iş değerlemesi yöntemidir. İşletmedeki tüm işleri güçlük derecelerine göre sıralanmasından ibaret bu yöntem daha çok küçük işletmelerde uygulanmaktadır. Her iş diğerleri ile kıyaslanırken bir bütün olarak gözönüne alınır, işin güçlük faktörleri ayrı ayrı hesaba katılmaz. Sıralama genellikle işleri iyi tanıyan kişilerden oluşturulan bir komite tarafından yapılmaktadır. Bu yöntemin uygulandığı işletmelerde farklı iş unvanı sayısının 25-30 kadar olması gerekmektedir. Büyük işletmelerde veya çok sayıda işin bulunduğu işletmelerde yöntem hatalı sonuçlara neden olabilmektedir.

Sıralama yöntemi ile iş değerlemesi faaliyetleri dört aşamada gruplanabilir: (14)

1.      Aşama : Önce sıralaması yapılacak işlerle ilgili bilgiler toplanır ve düzenlenir. Bunun için bütün işlerin unvanı tespit edilir. Her iş unvanı için o işin gerektirdiği görev ve yetkilerin kısa ve açık ifadeler ile yazılması sonunda iş tanımları ortaya çıkar. Ayrıca bir işi yapacak olan kişinin sahip olması gereken nitelikleri belirten iş spesifikasyonları yazılır. Böylece sadece işin tanımlanması değil ayrıca sıralamayı yapacak kimselere kararlarında daha isabetli olabilmeleri için temel oluşturulur.

2.      Aşama : Bu aşamada sıralama yapılacak işler ve sıralama yapacak kişiler seçilir. İş sayısı fazla ise bütün işleri yeteri derecede bilen kişiler bulmak zordur. Diğer taraftan farklı gruplardaki işleri (atölye ve büro işleri gibi) bir arada değerlendirmek zordur. Bu nedenle işletme departmanlarının her birindeki işler ayrı kişiler tarafından sıralanır ve bu sıralamalar kombine edilirler. Sıralama yapacak kimselerin, söz konusu departmandaki işleri iyi tanımaları, tarafsız ve tutarlı karar verebilmeleri ve diğer yöntemlerinkine oranla daha az olmakla birlikte bir miktar eğitilmeleri gerekmektedir.

3.      Aşama : İşler, toplanan bilgiler gözönüne alınarak belirli bir yöntemle sıralanır. Bu konuda başlıca iki yöntem mevcuttur:

Kart Yöntemi: İşlerin isimleri ve gerekleri kartlara işlendikten sonra bu kartların sıralanması ile yapılır. Bu yoldan yapılan sıralamalarda işler, daima en zor ve en kolay işlerin ikişerli olarak seçilmesi ile zordan kolaya doğru sıralanır. Bu işlem bittiğinde bütün işler en zorlar ve en kolaylar olmak üzere iki grupta toplanmış olur. Daha sonra en zorlar grubu ele alınarak bu gruptaki en güç işe 1, onun ardından gelene 2 şeklinde sıralanır. En zor işler grubu bittiğinde kalan yerden en kolaylar grubu numaralandırılarak sıralanır.

İkili Kıyaslama Yöntemi: Bu yöntem kart yöntemine göre daha duyarlı ve güvenilir sonuç vermektedir. Fakat daha uzun süren çalışma gerektirmektedir. Bu yöntemde her iş diğerleri ile tek tek karşılaştırılır. İşlerin isimleri ikişerli düzende kartlara yazılır. Her seferinde bir çift olmak üzere kıyaslama yapılır. İki işten hangisi zor ise bir işaret konulur. En sonunda fazla işaret alan en zor olmak üzere sıralanır. Yöntemin diğer bir uygulaması ise işlerden oluşturulan bir tablo ile tek tek birbiri ile kıyaslanması ve eğer karşılaştırılan iş diğerinden zor ise 2, eşit ise 1 kolay ise 0 puan verilerek toplanır. En yüksek puan alan en zor en düşük puan alan ise en kolaydır.

4.      Aşama : Bu aşamada işletme her departmanda yapılan sıralamalar birleştirilir. Bunun için önce baş tarafında departman isimleri bulunan boş sütunlardan bir tablo hazırlanır. İlk sütunun ait olduğu departmandaki işler yapılan sıralamaya göre yazılır. Sonra ikinci departmandaki en zor iş birincideki en zor işle kıyaslanarak belirli bir sıraya yerleştirilir. İkinci departmandaki bu işler ilk kıyaslama esas alınarak sıralanır. Bu süreç tüm departmanlardaki işler sıralanana kadar sürdürülür. Son aşamadaki bu işlemin departman amirlerinden oluşan bir komite aracılığı ile yapılması daha objektif bir yapılanma sağlamaktadır.

 

2.1.2.   Sınıflandırma Yöntemi

Sıralama yönteminden farklı olarak orta ölçekli daha gelişmiş işletmelerde uygulanan bir yöntemdir. İşlerle ilgili bilgilerin toplanarak analiz edilmesi ve dereceler veya nitelikleri farklı faaliyetlerden oluşan iş sınıflarının tanımlanmasından ibarettir. Tanımlarda her iş sınıfının içerdiği görev, yetki ve sorumluluklar yer alır ve bunlar kıyaslamalarda temel veri kabul edilir. Ayrıca her sınıf için bir kaç temsilci iş seçilir. Bunar bulundukları sınıfın pek çok niteliğine sahiptirler. Böylece önceden hazırlanmış ve sınıflanmış olan iş tanımları daha sonra yapılacak olan değerlemelerde standart kıyaslama araçları olarak kullanılırlar.

Sınıflandırma yöntemi basitlik, değerlemenin çabuk yapılabilmesi ve esneklik gibi avantajlar sağlarken, temelde liyakat ve kıdem esaslarını da bulundurduğundan toplu ve basit bir ücret sistemini mümkün kılmaktadır. Buna karşın yöntemin bir takım sakıncaları da mevcuttur. Bunlardan en önemlisi, sınıf tanımları ne kadar dikkatli yapılırsa yapılsın, her işin özelliklerinin belirli bir sınıfta belirtilen hususlara tamamıyla uymasının güçlüğüdür. Örneğin bir işin gerektirdiği tecrübe sekizinci sınıfa uyarken işin gerektirdiği çaba ikinci sınıftaki tanıma uyar. Bu durumda da işi mevcut sistemde mantıki bir açıklama ile herhangi bir sınıfa yerleştirmek güçleşir. İş faktörlerinin güçlük derecelerinin çeşitli kombinasyonlarını, sınıf adedi sınırlı olduğundan ayrı ayrı belirtmek de mümkün değildir. Bu yüzden yapılan sıralamanın objektif kriterlerle işgörene açıklanması zorlaşmaktadır. Bu tip sakıncalar yüzünden sınıflandırma yöntemi az uygulanma olanağı bulmuştur.

Sınıflandırma yöntemi daha çok büro işlerinin ve her çeşit yönetsel işlerin değerlenmesinde başarılı olmaktadır. Yüksek düzeydeki yönetsel işler sorumluluk düzeylerini gösteren bir organizasyon diyagramı kullanılarak değerlenebilirler. (15)

 

2.1.3.   Faktör Kıyaslama Yöntemi

Bu yöntemin esasını, anahtar (mastar) işlerin faktörlerinin birbirleri ile karşılaştırılması oluşturmaktadır. (16) Bu yöntemin uygulanmasından önce yapılması gereken en önemli iş değerleme yapacak kişilerin eğitilmesidir. Bu eğitimin amacı değerleme yapanların aynı bilgi ve kavramlara sahip olmaları, işlerin kıyaslanacağı faktör tanımlarının tam olarak kavranılması ve değerlemecilerin tutarlı yargıda bulunmalarının sağlanmasıdır.

Faktör kıyaslama, kantitatif bir yöntemdir. Yöntemin uygulanmasında parasal değerler kullanılmaktadır. Yöntem sıralama ve sınıflama yöntemlerine göre daha hassas sonuçlar vermektedir. İşlerin göreceli zorluk dereceleri her seferinde tek faktöre göre kıyaslandığından daha doğru tespit edilebilmektedir. Bununla birlikte değerlemede beş genel faktör kullanıldığından uygulama daha kolay ve sonuçlar daha duyarlı olmaktadır. Ayrıca hata olasılığı daha düşüktür. Pazarda oluşan ücret oranları ile işletme içinde oluşan ücret düzeyini sistematik biçimde birbirine bağlaması nedeniyle diğer iş değerleme metodlarından farklılık göstermektedir. (17)

Faktör kıyaslama yöntemi için öncelikle dikkatli bir biçimde iş tanımlarının yapılması gerekmektedir. Bunun içinde iş tanımlarının belirlenmesine yönelik standart bir talimat kullanılır. Her değerlemecinin hazırladığı tanımlar daha sonra grup içinde tartışılarak, eksiklikler giderilir. Sapmalar ve görüş farklılıkları üzerinde ayrıntısıyla durularak nedenleri araştırılır. Daha sonra tüm işler arasından 10 ile 20 kadar temsilci (mastar) iş seçilerek faktörlere göre tek tek karşılaştırarak bir skala oluştururlar. Diğer tüm işler bu skala doğrultusunda değerlendirilerek iş değerlemesi yapılır.

 

2.1.4.   Puan Yöntemi

İş değerlemesi yöntemleri arasında en yaygın kullanım alanına sahip yöntemdir. Faktör kıyaslama gibi işlere sayısal değerler vererek değerlemeye çalışan kantitatif bir yöntem olan puan yöntemi faktör-puan sistemi olarak da bilinmektedir. Daha çok büyük işletmelerde uygulanmaktadır. Faktör puan yönteminde iş tanımları dikkatle hazırlandığı için değerlemeciler arasındaki değerleme farklılıkları çok daha azdır. İş değerlerinin puan ile ifade edilmesi, iş sınıflarının ayrılmasına ve dolayısıyla ücret tarifelerinin oluşturulmasına büyük yarar sağlamaktadır. Bu yöntemde yargısal hatalar minimum düzeye indirgenmiştir. Değerlemecinin subjektif etki altında kalarak çalışması bu yöntemde daha zordur. Bu nedenle en objektif iş değerleme yöntemidir. Buna karşın puan sisteminin kurulması ve bu sisteme göre iş değerlemesi yapılması oldukça güç, karmaşık ve uzun işlemleri gerektirir. Yüksek düzeyde uzmanlık isteyen çalışmaların yapılması oldukça maliyetlidir.

Faktör-puan sistemi ile iş değerlemesinde aşamaları şu şekilde saymak mümkündür: (18)

-         Faktörlerin Seçimi

-         Faktörlerin ve Faktör Derecelerinin Tanımları

-         Faktörlerin ve Faktör Derecelerinin Tartılandırılması

-         İş Analizlerinin Yapılması

-         İş Tanım ve Spesifikasyonlarının Hazırlanması

-         İşlerin Faktörlerden Aldıkları Puanların Tespiti

-         Ücret Eğrisinin Çizilmesi

-         Piyasa Ücret Araştırmasının Yapılması

-         Ücret Yapısının Belirlenmesi

-         İş Değerleme Sisteminin Uygulanması ve Yaşatılması

Faktör-puan yönteminde faktörlerin sayısı ve ağırlıkları sonuçların duyarlılığını çok etkiler. Bu nedenle faktör seçimi üzerinde önemle durulması gereken bir konudur. Seçilen faktörler işletmenin yapısına ve işlerin genel özelliklerine göre farklılık gösterebilir. Öncelikle işletmenin tümünün analiz edilerek işlerin ortak özellikleri hakkında bilgi toplamak gerekmektedir. Örneğin bir torna işçisi için lisan bilgisi veya müşterilerle ilişki sorumluluğu hiç bir anlam taşımazken, bir satış görevlisi için aynı faktörlerin büyük önem taşıması söz konusudur. Öte yandan iki farklı iş grubunun değerlenmesinde aynı faktörler kullanılsa bile ağırlıkları farklıdır. Örneğin bedensel çaba faktörünün bir dökümcü ile bir satış görevlisinin işlerindeki ağırlıkları farklıdır. Bu nedenle işletmeler kendi faaliyetlerine en uygun faktörleri tespit etmek zorundadırlar.

Bu yöntemde kullanılan faktörleri dört ana grupta toplamak mümkündür. Bunlar

-         Yetenek (Skill)

-         Çaba (Effort)

-         Sorumluluk (Responsibility)

-         Çalışma Koşulları (Working Conditions)

olup ana faktörler olarak nitelendirilir. Bu faktörler değişen sayılarda alt faktörlere ayrılmaktadır. Genellikle iş değerlemesi çalışmalarında faktör sayıları 3-35 arasında değişmektedir. En çok tercih edilen faktör sayıları ise 8-12 arasındadır. Faktör seçiminde göz önünde bulundurulması gereken ana kriterler ise şu şekilde sayılabilir:

-         Faktörler derecelendirilebilir olmalıdır.

-         İşlerin değerine önemli bir katkıda bulunduğuna inanılan faktörler seçilmelidir.

-         Faktörler bütün işleri kapsamalıdır.

-         Faktörler birbirleri içine geçmemelidir.

-         Seçilen faktörler işverenin ve iş görenin çıkarlarına ve isteklerine uygun olmalıdır.

-         Faktör sayısı 6-12 arasında olmalıdır.

Değerlemecilerin işleri gerçeğe en yakın şekilde değerlemesi, büyük ölçüde faktörlerin ve derecelerinin tanımlarına bağlıdır. Tanımlarda aranan özellikler açık, tam, objektif, pozitif, basit ve doğru yazılmış olmalarıdır. Tanımların içersinde subjektif görüşler katılmamalıdır.

Faktörlerin tartılandırılması aşamasında seçilen faktörlerin işlerin toplam değeri içindeki paylarının yani faktör ağırlıklarının genel olarak tespit edilmesine ve her faktörün ağırlığının derecelerine paylaştırılma şeklinin saptanmasına karar verilir. Faktör ağırlıkları yüzde olarak belirtilir ve faktörlerin her birine 100 üzerinden belirli bir ağırlık verilir. Hiç bir zaman faktörlere eşit ağırlık verilmez. Tartılamayı tam duyarlılıkla yapabilen bir teknik yoktur. Ancak kullanılan yöntemler yeterli duyarlılık derecesini vermektedirler. Genel olarak işletmeden işletmeye değişmesine karşın ana faktörlere verilen ağırlıklar birbirine yakındır. Beceri güç bulunduğundan ve daha fazla yatırım gerektirdiğinden yaklaşık ağırlığı %40-55 dolaylarında tutulmaktadır. Beceri kapsamında yer alan alt faktörler şunlardır:

-         Temel yetiştirme

-         Tecrübe

-         İnsiyatif ve karar verme yeteneği

-         Nedret

Kişinin gösterdiği gayretlerin değerlendirilmesi ise liyakat takdirine girmektedir. %15-20 arasında bir ağırlık verilir. Gayret kapsamındaki faktörler ise şu şekilde sayılabilir:

-         Bedensel çaba

-         Zihinsel çaba

Sorumluluk ise iş ile ilgili üstlenilmesi gereken tüm sorumlulukları tanımlamaktadır. Ağırlığı % 20 dolayındadır. Sorumluluk faktörleri ise şunlardır:

-         Maddi sorumluluk

-         Can sorumluluğu

İş koşulları ve çalışma koşulları olarak adlandırılan bu ana faktör ise işin yapıldığı ortamın özelliklerine işaret etmektedir. Ağırlığı %10-20 arasında değişen iş koşulları kapsamına şu alt faktörler girmektedir:

-         Çevre koşulları

-         İşin gizliliği

Ana faktörler ve genel olarak belirlenen alt faktörler işletmeler için örnek oluşturmaktadır. Diğer bir örnek de Kress Planı olarak bilinen iş değerleme sisteminde yar alan faktörler ve ağırlıklarıdır. Bu sisteme göre söz kousu faktörler ve ağırlıkları aşağıdaki gibidir. (19)

 

FAKTÖRLER

AÄžIRLIK

1. Beceri

% 50

Ön yetiştirme

% 14

Tecrübe

% 22

İnsiyatif

% 14

2. Gayret

% 15

Bedensel Çaba

% 10

Zihinsel Çaba

% 5

3. Sorumluluk

% 20

Başkalarının işinden sorumlu

% 5

Başkalarının emniyetinden sorumlu

% 5

Malzeme veya üründen sorumlu

% 5

Makine ve teçhizattan sorumlu

% 5

4. İş koşulları

% 15

Çevre

% 10

İş Kazası

% 5

 

Faktörler ağırlandırıldıktan sonra iş analizi aşamasına geçilmektedir. Bu aşamada, işgörenin ne yapacağı, işin nasıl yapılacağı, işin neden yapılacağı, işin gerektirdiği yetenekler ve fiziki şartlar hakkında bilgi toplanmaktadır. Tüm işlerin dikkatli bir şekilde tanımlanması gerekmektedir. Anket, gözlem, görüşme veya karma yöntemler ile analiz yapılmaktadır.

İş analizi sonucu elde edilen bilgilerden hareketle standart ifadeler ile yazılmış iş tanım ve spesifikasyonları oluşturulmaktadır. İşin gerektirdiği faktörlerin derece ve puanları bu aşamada belirlenmektedir. Ayrıca iş unvanları da bu aşamada verilmektedir.

İşlere ait bilgiler önceden standart ifadeler ile hazırlanan faktör tanımları ile karşılaştırılarak değerleme yapılır. Bu değerlemeler yargısal bir ağırlık taşıdığından üzerinde dikkatle durulması gerekmektedir. Bu aşamanın sonunda faktörlerin işletmenin iş değerlemesi amacıyla seçtiği faktörlerin puanları belirlenmektedir.

İş değerlemesinde kullanılan faktörlerin karşılığı olan puanlar toplanarak işlerin toplam puanı bulunmaktadır. İşlerin takdir edilen puanları ile fiili değerleri arasındaki bağlantının grafiği çıkartılır. Bu grafiğe ücret eğrisi adı verilmektedir. Bu eğrinin çiziminde düşey eksende ortalama ücretler, yatay eksende ise puanlar gösterilmektedir. Eğri bu iki değişken arasındaki regresyon denklemi ile temsil edilir. Kolay hesaplanması nedeniyle doğrusal bağlantı tercih edilmektedir. Regresyon doğrusu denkleminin bulunması içinse en küçük kareler yöntemi kullanılmaktadır. Ücret eğrisinden sonra emek piyasasında ücret yapısının sağlıklı kurulabilmesi amacıyla araştırma yapılarak belirlenen ücret sisteminin benzer ücret sistemi ile karşılaştırmaları yapılmaktadır. Bu doğrultuda ücret yapıları belirlenerek uygulamaya geçilir.

Uygulamada çok kullanılan bir yöntem olan faktör-puan tekniği ülkemizde Metal Sanayi İş Gruplandırma Sistemi içersinde Türk Madeni Eşya Sanayicileri Sendikası (MESS) tarafından da kullanılmaktadır. MESS, düzenlediği iş analiz ve değerlendirme formları ile her işin unvanını, grubunu, işin puan grup aralığını ve işin toplam puanını belirterek işin gereklerini düzenlemekte, aynı formda faktörler doğrultusunda derecelendirme ve puanlama yaparak faktör derecelerinin belirlenmesine temel olan unsurları tanımlamaktadır. Daha önceden faktörler ve bu faktörleri oluşturan alt kriterler belirlenip standart derece ve puanlar verildiğinden her iş için gerekli derece ve puanlar iş analizi ve değerlendirme formuna yazılmakta böylece standart iş unvanları oluşturularak bu unvanların puan değerleri ortaya koyulmaktadır. (20)

Hazır olarak tanımlanan bu iş ve unvanlar MESS tarafından toplu iş sözleşmelerinde işçi sendikaları ile de görüşülerek ücretlendirme de esas olarak kullanılmaktadır. Her iş unvanı için puan belirlendiğinden belirlenen bu puanlar doğrultusunda iş grupları oluşturularak her gruba belirli bir ücret standardı getirilmektedir. Bu ücret cetveli de toplu sözleşmede işçi ve işveren sendikası ile ortak olarak belirlenerek yürürlüğe sokulmaktadır. (21)

2.2.İş Değerleme Yöntemlerinin Sakıncaları

İş değerlemesinde, yapılan tüm işleri objektif bir şekilde aynı faktörlere göre değerlemek hatalı sonuçlara yol açabilmektedir. Yapılacak değerlemelerde makro olgular dikkate alınmadığından emek arz ve talebinin payı yok sayılmaktadır. Özellikle değişken ekonomik koşullara ve teknolojik değişimlere karşı iş değerleme sistemlerinin yetersizliği üzerinde durulmalıdır. Çünkü bu sistemlerin hazırlanması uzun süreler aldığından dış çevre değişikliklerine karşı sistemin sürekli güncellenmesi çok zordur.

İş değerlemesi çalışmalarının temel prensibi bir işin değerinin o işi yapanın katlandığı fedakarlık ile ölçülmesi şeklinde olup, özellikle işin yapılışındaki performans ve kalite göz ardı edilmektedir. Bununla birlikte iş değerleme sistemlerindeki özellikle de faktör-puan yöntemi aşamalarında yer alan piyasa ücret araştırmalarının çeşitli sakıncaları bulunmaktadır. Bunun sebebi ise tüm işletmelerin aynı iş değerleme sistemlerini kullanmıyor olması, dolayısıyla farklı yöntemler kullanılarak oluşturulan ücretleme sistemlerinin birbirlerinden farklı olmasıdır. Kurulan ücretleme sistemleri esnekliğini yitirmiş olduğundan genellikle iş görenin pazarlık gücü aleyhine sonuçlanan bir durum ortaya çıkmaktadır.

3.     Performans Değerlemesi

Günümüzde organizasyonlarda gerçek verimliliğe ulaşmanın tek yolunun insandan daha etkin olarak faydalanabilme gerçeği olduğu ortaya çıkmıştır. İnsanoğlu teknolojideki hızlı gelişmenin bir sonucu olarak üretkenliği aynı paralelde arttıramamıştır. Şu gerçek açık ve net bir şekilde ortadadır ki teknoloji eğer onu etkin olarak kullanan insan yoksa tek başına hiçbir şey ifade etmemektedir. Başarıya yönelen bütün kurumlarda gerçek sermayenin insan unsuru olarak görülmesi gerekmektedir. 1930’lu yıllarda üretimde beden gücünün oranı %90’larda iken bu oran 2000’li yıllarda %10’un altına düşmüştür. “İnsan”dan daha etkin olarak faydalanabilmenin yollarını araştıran, örgütsel amaçlar ile bireyin amaçlarını eşleyebilen, çalışanlarında sürekli heyecan yaratabilen organizasyonlar gelecekte farkı yaratabileceklerdir. Mükemmelliği arayış sürecinde etkili, her kesim tarafından kabul edilen ve destek verilen bir performans yönetim sisteminin kurulması ve işletilmesi çok önemlidir. Performans yönetim sisteminin amacı; sadece geçmişte gösterilen performansın seviyesini ortaya çıkarmak değil, kişi ve kurumların geleceğe yönelik potansiyel performanslarını da belirlemek ve uygun motivasyon ve yönlendirmelerle gelecekteki performanslarını proaktif bir yaklaşımla yükseltmek olmalıdır. (22) Özet olarak performans değerlemesi bireyin görevdeki başarısı, işteki tutum ve davranışları, ahlak durumu ve özelliklerini ayrıntılayan ve bütünleyen bireyin kuruluşun başarısına dair katkılarını değerlendiren planlı bir araçtır. (23) Bu araç da modern işletmecilik alanının en önemli unsuru sayılan insanın bulunması gereken konuma ulaşmasında çok önemli bir role sahiptir.

3.1.Performans Değerlemesinin Amacı

Performans değerlemenin amacı; organizasyondaki çalışanların iyiden kötüye doğru sıralanması değil; örgütsel amaçların astlar tarafından öncelikle anlaşılma ve benimsenme derecesinin ortaya çıkarılması, amaçların herkes tarafından asgari seviyede yerine getirilmesinin temin edilmesi ve herkesin mutlu olduğu dinamik çalışma ortamının sürekli muhafaza edilmesidir. Bu işleri gerçekleştirirken performansı geliştirmek ve beklenenleri veremeyen çalışanların gelişmeye ihtiyaç duydukları alanları ortaya çıkarmak temel hedefler arasında yer alır. Amirden çalışanlara bakışın bir göstergesi olan klasik performans değerlendirme sistemleri günümüzde bu noktada önemlerini yitirmişlerdir. Çünkü performans değerlendirme sisteminden organizasyonun esas beklentisi gelecekteki kariyer planlamalarında kimin nerede olduğunun tespit edilmesinde bir araç olması değil, çalışanlar boyutunda sisteme önemli geri beslemeler vermesi; sistemi sürekli olarak geleceğe ve örgütsel vizyona yönlendirmesi, organizasyonu geleceğe taşıyarak devamlılığını sağlamasıdır. Eğitim ile performans değerlendirmenin ilişkisi bu noktadan başlamaktadır. Performans değerlendirme organizasyondaki eğitim ihtiyaçlarının tespitinde bir yoldur, eğitim ihtiyaçlarının önemli bir kısmı hakkında ilgili tarafları bilgi sahibi yapmaktadır. Değerlendirme bireylerin gelişimini cesaretlendiren eğitim sürecinin düzenli bir parçası olmalıdır. Eğitim ve değerlendirmenin başarılı olabilmesi için, çalışanların performanslarını geliştirmeyi öğrenmeyi istemeleri, yöneticilerin ise çalışanlara performans seviyelerini arttırmada yardım etmeleri ve öğretmeleri gerekmektedir.

3.2.Performans Değerleme Aşamaları

İşletmelerin amaçlarına uygun bir performans değerleme sistemi kurmaları çabuk ve kolayca yapılabilecek bir iş değildir. Özellikle sistemin işletmeye sunacağı veriler gözönüne alınırsa, yapılandırılacak platformun ne derece önem taşıdığı daha iyi kavranabilmektedir. Bu sebeple yapılacak çalışmaların büyük bir hassasiyetle sürdürülmesi ve sürekli test edilerek hatalarının giderilmesi gerekmektedir.

Performans değerleme sisteminin oluşturulmasında öncelikle değerleme faktörleri belirlenmektedir. Bu yönden iş değerleme sistemleri ile benzerlik gösteren performans değerlemesi sistemleri, temel faktörlerin belirlenmesi ile sistemin omurgasının oluşturulması yönünde ilerlemektedir. Genel olarak performans değerleme sistemlerinde;

-         İş niteliği

-         Bilgi

-         Kişisel özellikler

-         Sosyal ilişkiler

şeklinde dört ana faktör üzerinde durulmaktadır. Bu faktörler doğrultusunda değişik sayıda alt faktörlerin belirlenmesi mümkündür. Faktörler belirlendikten sonra değerleme standartları belirlenmektedir. Bu standartlar performans ölçütlerini ortaya koyduğundan ayrı bir önem taşımaktadır. Yapılan işin niteliğine göre farklılık gösterebilirler. Ulaşılması çok zor standartlar belirlenirse işgörende motivasyon kaybına neden olabileceği gibi objektif ve değerlendirilebilen standartların kullanılması ayrıca önem taşımaktadır.

Performans değerleme çalışmalarını iş değerlemesinden ayıran en önemli özelliklerden biriside, performans değerleme çalışmalarının periyodik olarak yapılma zorunluluğudur. İş değerlemesinde çalışmalar ancak spesifik bir iş alanının ortaya çıkması durumunda veya makro değişimler sonucu yapıldığından uzun aralıklar ile yapılmaktadır. Oysa performans değerleme çalışmaları daha sık yapılmaktadır. Öngörülen frekans yılda bir yada iki olarak belirtilmektedir.

İş değerleme çalışmalarında olduğu gibi performans değerleme çalışmaları da uzman bir ekibin çabasını gerektirmektedir. Objektif bir değerleme çalışması için değerleyicilerin belirli standartlara sahip olması gerekmekte, bunun için de öncelikle bir eğitim sürecinden geçmeleri gerekmektedir. Bu amaçla performans değerleme sonuçları üzerindeki yargısal hataların minimize edilmesi amaçlanmaktadır. Bununla birlikte performans değerleme çalışmaları genelde işgören üzerinde bir gerilim yaramaktadır. Bu gerilimin gereksiz verim ve motivasyon kayıplarına neden olmasını engellemek için sistemin açık olması ve çalışmalar ile ilgili olarak işgörenin aydınlatılması gerekmektedir.

Performans değerleme çalışmalarında diğer önemli bir süreç de değerlemenin kimin tarafından yapılacağının belirlenmesidir. Bununla ilgili olarak çok farklı uygulamalar mevcuttur. Genellikle performans değerleme çalışmaları şu alternatifler doğrultusunda yapılmaktadır: (24)

-         Yöneticilerce değerlendirme

-         Özdeğerlendirme

-         Takım arkadaşlarınca değerlendirme

-         Astlarca değerlendirme

-         Bilgisayarlı değerlendirme

-         Müşterilerce değerlendirme

-         360 derece değerlendirme

Bu değerleme yaklaşımlarından bilgisayarlı değerleme ve 360 derece değerleme yaklaşımları özellikle diğerlerine göre oldukça önemli farklar arz etmektedir. Bilgisayarlı performans değerleme sistemlerinde tüm yaklaşımlar bir arada kullanılabilirken çok daha objektif ve hızlı bir değerleme sistemi oluşturulabilmektedir. Bununla birlikte işletmenin büyük ölçekli olması durumunda bilgisayarlı değerleme yaklaşımı günümüzde tek seçenek durumuna gelmektedir. Özellikle yönetim bilgi sistemleri ve karar destek sistemlerinin bilgisayar yazılımları ile uygulanması durumunda performans değerleme sistemlerinin de elektronik tabanlı olarak oluşturulması gerekmektedir. Bu sistemler ile ilgili olarak özellikle örgüt kültürünün de performans değerleme sistemleri içersinde önemli bir rolü olduğu gözönüne alınırsa yerel yazılımların kullanılması işletmeler tarafından tercih edilmektedir. Ülkemizde pek çok yazılım firması bu amaca yönelik ürünlerini pazara sunmaktadır. Bu firmalardan birisi olan Genbil Yazılım’ın geliştirdiği HumanSoft programı hedef değerlendirme nitelik yetkinliği ve genel performans puanı üzerine odaklanan bir yazılım sistemidir. (25)


 

HumanSoft Performans Değerleme Yazılımı

360 derece değerleme ise diğer tüm sistemlerin bir arada kullanılmasını ifade eden yenilikçi bir yaklaşımdır. İş organizasyonlarının önemli bir hedefi çalışanların iş performanslarının geliştirilmesidir. Başarılı bir performans geliştirme yaklaşımının bir parçası olarak “geri besleme” veya “performans bilgisi” genellikle üzerinde fikir birliğine varılan ihtiyaçtır. Geri besleme performansı geliştirir düşüncesi kabul görmektedir. 360 Derece Değerlendirme Sistemini diğerlerinden ayıran temel fark bu “geri besleme” özelliğidir. 360 derece geri besleme, merkezinde değerlenen kişi olmak üzere kişi ile ilgili bütün iş bağlantılarından geri besleme almayı amaçlamaktadır. Her seviyedeki personelin aynı sorular ile sorgulanması geçerlilik açısından çok doğru olmayan bir yaklaşımdır. Dolayısıyla temel kriterler doğrultusunda geliştirilen kriterler envanteri geri besleme alınacak grubun özelliğine göre özelleştirilmelidir. Bu durum objektifliği arttıracaktır. Dünyadaki mevcut uygulama sonuçlarına genel olarak baktığımızda; klasik değerlendirme yöntemi olan amir değerlendirmesi ile çalışan performansının değerlendirildiği organizasyonlarda birden bire 360’a geçişin son derece güç olduğu gerçeği ortaya çıkmıştır. Yapılan araştırmalar göstermiştir ki özellikle değişik seviyelerdeki liderlerin dirençlerini önceden hesap edebilmek ve gerekli tedbirleri almak gerekmektedir. İnsan doğasının değişime potansiyel direnci dikkate alındığında bu son derece olağan bir durumdur. Bunu aşmak için ;

-         Öncelikle tüm çalışanlar çok iyi eğitmeli ve motive etmeli,

-         Hazırlık seviye en iyi durumda olan bir departmanın pilot uygulamalar için seçilmesi,

-         360’a geçerken bütün bileşenlerle değil, sadece ast ve üst gibi bir bileşeninde amirlerin mutlaka yer aldığı ikili bileşenler kullanılması, (bu durumu 360 yerine 180 derece değerlendirme olarak nitelendirilebilir.)

-         Bütün kademelerde aynı anda uygulamak yerine üst kademeye yakın kademelerden birisinde pilot uygulama başlatılması,

-         Yapılan değerlendirmeler sonucunda her seviyeye uygun geri beslemeler verilmesi gerekmektedir.

Geri beslemelerin veriliş şekli 360’ın organizasyonda kurumsallaştırılması açısından hayati öneme haizdir. Geri beslemelerin kimseyi rahatsız etmemesi, rencide edici ifadelerin olmaması gerekmektedir. Geri bildirim raporları profesyonelce hazırlanmalıdır. (26)

Sonuç

İş değerlemesinden performans değerlemesine geçiş kavramı, işgörenin gösterdiği çabaların değerlendirilmesi aşamasında önemli bir yer tutmaktadır. İş değerlemesi sisteminin eleştiri aldığı konulardan biri de sistemin standart değer ve örnekler getirmesi konusudur. Bir işin yapılış şekli ve yapılması ile ilgili olarak getirilen bu standart tanımlar, performans değerlemesindeki esnekliğe ulaşamamaktadır. Bununla birlikte her iki sistemin ücretleme sistemine temel olarak kullanılması durumunda performans değerleme sistemlerinin çok daha adil bir ücretleme yönetimi oluşturulmasına olanak sağladığı kolaylıkla görülebilmektedir. İşlerin standartları belli de olsa özellikle günümüzün işletmecilik anlayışı içersinde önemli yeri olan gelişmiş organizasyon yapıları içersinde, iş değerleme sistemlerinin yetersiz kalacağı ortadadır. Takım bazlı örgütler, matriks ve yalın örgütler klasik anlamdaki iş değerleme sistemlerinin yetersizliğini açıkça ortaya koymaktadır. Özellikle esnek iş koşullarının bulunduğu ve giderek gelişen hizmet sektöründe objektif bir iş değerleme sisteminin kurulması giderek zorlaşırken, performans değerleme sistemlerinin gelişen yapısı her türlü işletmede uygulanabilir nitelik kazanmaktadır.

Yirmibirinci yüzyıl işletmecilik anlayışında ve globalleşen dünyada değişen rekabet koşullarına göre işletmelerin en önemli girdilerinden olan insan unsuruna gereken önemi vermeleri kaçınılmazdır. Dolayısıyla kurulacak değerleme sistemlerinin de çağdaş anlayışa uygun olması ve gerekli esnekliğe sahip olması gerekmektedir. Özellikle tüketici odaklılık anlayışının hakim olduğu bu dönem içersinde performans değerleme sistemlerinin alıcılar ile de değerleme yapabilmesi olanağı, işletmeleri daha dışa açık konuma getirmede önemli bir adımdır.

 

Notlar:

1.      Feray Çelikçapa, Üretim Yönetimi ve Teknikleri, 3.Baskı, Alfa Kitabevi,Bursa 2000, s.82

2.      William J. Stevenson, Production Operations Management, Sixth Edition, Irwin McGraw-Hill, USA, 1999, s.320

3.      Bülent Kobu, Üretim Yönetimi, 9.Baskı, Avcıol Basım, İstanbul 1996, s.320

4.      Zeyyat Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi, 1.Baskı, Ezgi Kitabevi, Bursa 2000, s.54

5.      Sevinç Üreten, Üretim/İşlemler Yönetimi Stratejik Kararlar ve Karar Modelleri, 2.Baskı, Başar Ofset, Ankara 1999, s.494

6.      Aykut Top, Üretim Sistemleri analiz ve Planlaması, 3.Baskı, Alfa Basım yayım, İstanbul 1996, ss.48-49

7.      Sabuncuoğlu, a.g.e., s.195

8.      http://www.stratejiyonetim.com/akinarslan3.htm

9.      Sabuncuoğlu, a.g.e., ss.196-198

10.  Oygur Yamak, Üretim Yönetimi, 2.Baskı, Alfa Basım Yayım, İstanbul 1999, s.146

11.  Kobu, a.g.e., s.534

12.  Yamak, a.g.e., s.146

13.  İrfan Saygılı, Üretim Yönetiminin Fonksiyonları, İşletme Fakültesi Yayın No:244, İstanbul 1991, s.212

14.  Kobu, a.g.e., s.535

15.  Kobu, a.g.e., s.535

16.  Yamak, a.g.e., s.149

17.  Sabuncuoğlu, a.g.e., s.285

18.  Kobu, a.g.e., s.539

19.  Yamak, a.g.e., s.148

20.  Türk Madeni Eşya Sanayicileri Sendikası, Metal Sanayi İş Gruplandırma Sistemi Kitabı

21.  MESS-Türk Metal Grup Toplu İş Sözleşmesi 2000-2002, MESS yayını:342, Hanlar Matbaacılık, Kasım 2000

22.  http://www.stratejiyonetim.com/akinarslan3.htm

23.  Sabuncuoğlu, a.g.e., s.160

24.  Sabuncuoğlu, a.g.e., ss.166-169

25.  http://www.genbil.com

26.  http://www.stratejiyonetim.com/akinarslan3.htm

 

KAYNAKLAR

 

-         Çelikçapa, Feray; Üretim Yönetimi ve Teknikleri, 3.Baskı, Alfa Kitabevi,Bursa 2000

-         http://www.stratejiyonetim.com/akinarslan3.htm

-         Kobu, Bülent; Üretim Yönetimi, 9.Baskı, Avcıol Basım, İstanbul 1996

-         MESS-Türk Metal Grup Toplu İş Sözleşmesi 2000-2002, MESS yayını:342, Hanlar Matbaacılık, Kasım 2000

-         Sabuncuoğlu, Zeyyat; İnsan Kaynakları Yönetimi, 1.Baskı, Ezgi Kitabevi, Bursa 2000

-         Saygılı, İrfan; Üretim Yönetiminin Fonksiyonları, İşletme Fakültesi Yayın No:244, İstanbul 1991

-         Stevenson, William J.; Production Operations Management, Sixth Edition, Irwin McGraw-Hill, USA, 1999

-         Top, Aykut; Üretim Sistemleri analiz ve Planlaması, 3.Baskı, Alfa Basım yayım, İstanbul 1996

-         Türk Madeni Eşya Sanayicileri Sendikası, Metal Sanayi İş Gruplandırma Sistemi Kitabı

-         Üreten, Sevinç; Üretim/İşlemler Yönetimi Stratejik Kararlar ve Karar Modelleri, 2.Baskı, Başar Ofset, Ankara 1999

-         www.genbil.com

-         Yamak, Oygur; Üretim Yönetimi, 2.Baskı, Alfa Basım Yayım, İstanbul 1999

62476 kez görüldü, 5 kez indirildi.

<< --
 
EBSCO
PROQUEST
CABELLS DIRECTORY
INDEX COPERNICUS
SOCIOLOGICAL ABSTRACTS
ASOS Akademia Sosyal Bilimler Index
Üye Girişi
DUYURULAR/HABERLER
Dergide yayınlanan yazılardaki görüşler ve bu konudaki sorumluluk yazarlarına aittir.
Ampirik veriler, değerlendirme sürecinde hakem veya hakemler tarafından talep edilirse, yazar veya yazarlar ilgili verileri paylaşırlar.
Bu verilerin bir başka çalışmada kullanılmaması esastır.
© 2000 - 2024 İş,Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi