Yıl: 2004/ Cilt: 6 Sayı: 2 Sıra: 3 / No: 213 /     DOI:

Değişim Mühendisliği
Öğr.Gör. Yelda ÖZKAN
Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Çanakkale Meslek Yüksekokulu Bilgisayar Teknolojisi ve Programlama Bölümü

GİRİŞ 

Ulusal sınırların kalktığı dünya pazarlarında daha önceleri sadece kendi ulusal sınırları içerisinde rekabet etme durumunda kalan işletmeler, küreselleşme ile birlikte uluslararası piyasada rekabet edebilmenin yollarını aramaya başlamışlardır.

Pazarda yaşanan birçok değişimler, yeni değer ve kavramları da ortaya çıkarmıştır. Bunlar, müşteri için ürün kalitesini geliştirme, hizmet, çevrim zamanının ve maliyetlerinin azaltılması, yeniliklerin hızının arttırılması ve yeni ürün geliştirme olarak ifade edilebilir.

Gelişen teknoloji, ulusal pazarlar arasındaki sınırların kalkması ve artık eskisine göre çok daha fazla seçeneğe sahip olan müşterilerin beklentilerindeki değişiklikler, klasik şirketlerin amaç, yöntem ve temel organizasyon ilkelerinin gözden geçirilmesini gerekli kılmıştır. İşletmelerin böyle bir ortamda, müşterinin istek ve ihtiyaçlarını karşılayabilecek ürün ya da hizmeti sunması, ancak gelişmiş insangücü kaynağı ile mümkün olmaktadır.

Bugün birçok işletmeler yoğun rekabet ortamında ayakta kalabilmek, kendini ezici ve yok edici ortamdan korumak için yeni yöntem ve teknikleri kendi bünyelerinde uygulama yoluna gitmişlerdir. Bu yeni yöntem ve tekniklerden biri, Değişim Mühendisliğidir.

TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ İÇİNDE DEÄžİŞİM MÜHENDİSLİÄžİ

Değişim Mühendisliğini gerekli kılan üç önemli faktör bulunmaktadır. Bunlar: müşteri, rekabet ve değişimdir (ARDIÇ vd., 1998,s. 237).

Müşteri

1980'li yıllardan itibaren, gelişmiş ülkelerde, satıcı-müşteri ilişkilerinde değişim yaşanmaktadır.Eskiden satıcı istediği mal ve hizmeti,istediği fiyata, istediği kalitede, istediği yer ve zamanda müşteriye satarken, günümüzde durum tamamen değişmiştir. Aşırı rekabet ortamında, rolü oynayan artık satıcı değil müşteridir. Neyi, ne zaman, nasıl istediğini ve istediği şey için ne ödeyeceğini artık satıcı değil, müşteri söylemektedir (MICHEL vd., 1995, s.104).

Kısacası 1950-1970'lerdeki büyüyen kitle pazarının yerini ne istediklerini, ne kadar ödemek istediklerini ve istedikleri şartlarda nasıl alacaklarını bilen müşteriler almıştır. Bu müşteriler, müşteri-alıcı ilişkisindeki şaşırtıcı değişikliği kavramayan yada anlamayan şirketlerle uğraşmak, onların üretmiş oldukları ürünleri ya da sundukları hizmetleri almak zorunda değildirler.

Rekabet

Rekabet kavramı artık çok daha farklı bir boyut içermektedir. Eskiden bir işletme pazara uygun bir hizmet yada ürünü en iyi fiyattan sunduğu zaman satışını gerçekleştirirdi. Fakat bu durum günümüzde çok değişmiştir. Eskiden üretici işletme sayısı talep eden kitleyi karşılayamıyor ve pazarda üreticinin az olması ile üretilen mamul ya da hizmet alıcı bulabiliyordu. Oysa artık pazarda bir çok üretici bulmakta, bu durum ise rekabeti arttırmaktadır.

Küreselleşen pazarda müşteriyi etkileyen rekabeti farklılaştıran bir çok faktör etkili olmaktadır. Kiminde kalite, kiminde fiyat, kiminde satış öncesi ve satış sonrasında hizmet önem kazanırken, bazı sektörlerde tüm bu faktörler aynı anda işletmeler tarafından dikkate alınmak durumunda kalınmaktadır,

Büyük işletmeler artık yenilmez değiller. Tüm eski ve köklü şirketler bu ezici rekabet ortamında kendilerini diğer küçük şirketlerden korumak zorundadırlar. Fortune dergisinde yayınlanan 500 büyük işletmeyi zaman içerisinde listede görememekteyiz. Aşırı rekabet ortamının gereklerini yerine getirmeyen bu işletmeler, oyunu kurallarına göre oynayan diğer küçük işletmeler karşısında rekabet edemeyerek yerlerini kaptırdılar ve piyasadan ya çekildiler ya da küçüldüler.

Değişim

Değişimin kendi yapısı değişmektedir. Değişim sürekli ve ısrarcı bir hale gelmekte ve normal bir olay olarak algılanmaktadır. Dünyanın küreselleşmesi, ekonomik sınırların kalkması ile birlikte, şirketler piyasada yeni ürün ve hizmet sunabilecek çok sayıda rakiple karşı karşıya kalmışlardır. Yeni ürün ve hizmetlerin sunum hızı teknolojik değişimin hızı ile orantılı bir şekilde artmaktadır.

Teknolojinin gelişmesi piyasaya yeni ürün ve hizmetlerin çıkmasını sağlamıştır. Teknolojinin gelişmesine paralel olarak ürün ve hizmetlerin kullanım sürelerinin kısalmasına etki ederken, yeni ürün ve hizmet geliştirme ve bunu sunma süresini de kısaltmıştır. Artık şirketler eskiye oranla daha hızlı hareket etmek ve bu piyasada ayakta kalabilmenin gereği olan şartları yerine getirmek zorundadırlar.Gözümüzle gördüğümüz ya da görmediğimiz her şey değişmektedir. Bir örgüt için hayati öneme sahip olan faktörler akıl almaz bir şekilde değişirken, şirketlerin bu değişme kayıtsız kalmaları artık imkansıdır. Dolayısıyla şirketler statik bir ortamda iş yapmaya göre değil, dinamik yapılara adapte edilebilecek şekilde dizayn edilmelidir.

DEÄžİŞİM MÜHENDİSLİÄžİNİN TANIMI

Şirketlerin rekabet yeteneklerini geliştirmeleri, elemanlarının daha fazla çalışmalarını sağlamakla değil, daha farklı bir şekilde çalışmalarını öğrenmeleriyle mümkündür. Bu ise şirketlerin ve elemanlarının, bu zamana kadar başarılı olmalarını sağlayan ilke ve teknikleri unutmaları gerektiği anlamına gelmektedir. Şirketlerin bugüne kadar başarılı olmasını sağlamış bu ilke ve tekniklerin yerini alacak olan iş dünyasının üç sac ayağını oluşturan "müşteri-rekabet-değişim" unsurlarını zorlamaları tüm şirketleri yönetim anlayışlarını değiştirmeye yönelik devrimsel nitelikleri yapılanmaya zorlaması ortaya değişim mühendisliğini (reengineering) çıkarmıştır(HENRY vd., 1993, s.4).

Değişim Mühendisliği işimizi nasıl organize etmek ve sonuçlandırmak konusunda eski kurallardan kurtulmamızı sağlamaya çalışmaktadır. Değişim Mühendisliği titiz bir şekilde hazırlanıp, küçük ve çekimser adımlarla gerçekleştirilemez. Değişim Mühendisliği, belirsiz bir sonuçla ilgili ya hep ya hiç formülüdür.

Japon işletmeleri ve genç müteşebbisler süreçlerde daha iyi performansın mümkün olduğunu ispat etmişlerdir. Ürün geliştirmeyi 2 kat daha hızlı, varlıkları 8 kat daha iyi ve verimli, müşterilerin taleplerine 10 kat daha iyi ve verimli, müşterilerin taleplerine 10 kat daha hızlı cevap vermeyi başarmışlardır. Bu şartlar altında değişim mühendisliği işletmelerimiz için bir çıkış yolu olarak gözükmektedir.

Değişim mühendisliği, günümüzde daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk hizmet sunabilmeleri için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmasını ifade etmektedir (KOÇEL,1989, s. 268). Başka bir deyişle, müşteriler nezdinde işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin saygınlığını arttırmak, kalite, maliyet ve zaman konularında köklü gelişmeler sağlayabilmek için, işletmenin organizasyon yapısı, kullanılan tüm süreçler ve bunları destekleyen bilgi akış sistemlerinin hep birlikte yeniden yapılandırılması olarak ifade edilebilir.Değişim mühendisliğinin ilk resmi tanımı Michael Hammer tarafından yapılmıştır. Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir biçimde yeniden tasarlanmasıdır (MICHAEL vd., 1995, s.3).

DEÄžİŞİM MÜHENDİSLİÄžİNİN TEMEL İLKELERİ

Değişim mühendisliği kavramı sürecin bütününün etkenliği ve etkililiğinin artırılması ile ilgilidir (ROBERT, 1989, s. 19-24).

Değişim mühendisliği yeni bir kavram olmayıp, temeli yıllar öncesine dayanmaktadır. İş basitleştirmeyi içeren dokümanlar 40 yıl öncesine hatta daha da geriye kadar uzanmaktadır. Değişim mühendisliğine bu yoğun ilgi nereden kaynaklanmaktadır? Bazıları bu sorunun yanıtını, küresel ekonominin gelişimi çerçevesinde iç pazarların gerçek anlamda ortadan kalkması şeklinde yorumlamaktadır. Müşteri ile aynı coğrafi bölgede yer almak, bir ayrıcalık olmamakta; farklı yörelerde o işi daha iyi yapabilecek işletmelerin bulunması nedeniyle, belirli bir yörede tek olan işletmeler, kesinlikle kalite ve maliyetten ödün vermemektedirler. Bir çok büyük işletme genelde sergiledikleri tutumlarını sürdürecek olurlarsa, yapılan ile yapılması gereken arasındaki fark kontrolsüz bir şekilde çok hızla büyüyecektir. İşte bu gerçek bizi değişim mühendislik uygulamalarının birinci ilkesine götürmektedir.

1. İlke: Ürün veya hizmet kalitesinin neler olduğuna ilişkin tanımlamalardan müşteri sorumludur.
2. İlke: Örgütün, katma değeri olan süreçleri içerecek ve destekleyecek şekilde yukarıdan aşağıya yapılandırılması gerekmektedir.
3. İlke:Çevrim zamanları, süreç maliyetleri ve/veya müşteri tatminin ölçülmesi ve değerlendirilmesinde gerçekleştirilen kapsamlı iyileştirmeler, değişim mühendisliğinin büyük bir kısmının başarısının ölçülmesinde kilit göstergeler olarak ortaya konulmalıdır.
4. İlke: İşletme süreçlerde direk görev alan tüm personele sürecin analizi ve yeniden tasarlanmasında görev vermelidir.
5. İlke: Üst düzey yöneticiler değişim mühendisliğinin tüm aşamalarında yer almalıdır.
6. İlke: Değişim mühendisliği uygulamalarda diğer hususlardan ziyade sürecin performansı optimize edilmeye çalışılmalıdır.
7. İlke: İletişim ve güvenilirlik, değişim mühendisliğinin başarısında gerekli temel özellikler olmalıdır.
8. İlke: Sürecin performansını belirlemek, uygulama öncesi ve sonrası sonuçları karşılaştırabilmek için dikkatlice planlanmış bir ölçüm sistemi tasarlanmalıdır.
9. İlke: Değişim mühendisliği projesine mevcut bir sürecin örgüt için gerçekten gerekli olup olmadığı sorusu ile başlanır. Eğer cevap evet ise, öncelikle sürecin günün şartlarına uyum sağlayacak şekilde iyileştirilmesi, daha sonra da diğer süreçlere göre optimizasyonu gerekmektedir.
10. İlke: Değişime karşı bir takım psikolojik ve duygusal engellerin ortaya çıkabileceği ve bunların değişim mühendisliği projesi boyunca dikkatlice yönlendirilmeleri gerektiği mutlaka gözönünde bulundurulmalıdır.
11. İlke: Değişim mühendisliği projesi içinde yer alan kişiler, süreç içindeki rollerinin ne olduğunu anlamak için yüklendikleri sorumlulukları nasıl uygulamaları gerektiği konusunda eğitilmelidir.

Yukarıda verilen 11 ilke başarılı bir değişim mühendisliği projesinde ortaya çıkabilecek temel sorunlara geniş bir perspektiften bakmaktadır. Değişim mühendisliği projesinde çalışmaya başlamadan önce şirketin tüm ilkeleri ışığında kendi kültür yapısını gözden geçirmesi gerekir (ARDIÇ vd., 1998, 242-243).

DEÄžİŞİM MÜHENDİSLİÄžİNİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK

"Değişim mühendisliğini kim gerçekleştirecek?" sorusunun cevabı asla bir kişi değildir. Bunu gerçekleştirecek olan bir ekiptir. Bu ekip üyelerini aşağıdaki gibi sıralamamız mümkündür (HAMMER vd., 1998, 242-243).

Lider: Tüm değişim mühendisliği çalışmalarını onaylayan ve işgörenleri değişim mühendisliği projesini başarılı bir şekilde tamamlanması için motive eden kişi.

Süreç sahibi: Belirli bir sürecin ve sürece uygulanan değişim mühendisliği çalışmasından sorumlu olan yönetici.

Değişim Mühendisliği Ekibi : Teşhis koyan ve uygulamasını yöneten takım.

İdare Komitesi : Üst düzey yöneticilerden oluşan, şirketini genel değişim mühendisliği stratejisini geliştiren ve bunun ilerlemesini izleyen birim.

Değişim Mühendisliği Koordinatörü: Şirket içinde değişim mühendisliği teknik araç ve gereçlerini geliştirmekten ve ayrı projelerin birbirlerini güçlendirmesini sağlayan bu projeleri entegre bir şekilde yöneten ve yönlendiren kişi.
Ekip içindeki her birimin görevini eksiksiz bir şekilde yapıyor olması değişim mühendisliğinin başarılı olmasını sağlayacaktır.

DEÄžİŞİM MÜHENDİSİLEÄžİNE NASIL BAŞLANMALI VE NASIL UYGULANMALI

Değişim Mühendisliğine Nasıl Başlanmalı

Değişim mühendisliğinin başarı ile neticelendirilmesi için ilk önce işletme değişim mühendisliğine başlamalıdır. İşletmeler değişim mühendisliğine nasıl başlamalıdır? sorusuna ilk cevap stratejilerin belirlenmesi kestirebilmelidir.

1. Önce stratejileri belirleme: işletmeler her şeyden önce amaçlarını çok net bir şekilde belirlemeli ve yapacağı değişikliklerin işletmeyi hangi noktaya götüreceğini kestirebilsin.

2. Yüksek yönetim liderliğini tedarik et: Değişim mühendisliği projeleri, ilgili tüm bölümleri kapsar ve tüm bölümlerin katılımını gerektirir. Bu katılım değişim mühendisliğinin başarısında çok önemli bir yere sahiptir. Katılımın sağlanması ise, proje liderinin otoritesi ile gerçekleştirilecektir. Burada otorite denildiği zaman bölüm şefi ya da müdür değil, genele müdür veya genel koordinatör kastedilmektedir. Zira değişim mühendisliğinin başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için üst düzey yönetimin tam katılımı ve desteği gereklidir.

3. Acil durum ilan et: İşletmelerde radikal değişiklikleri sağlamak birçok açıdan güç bir iştir. Değişim mühendisliğini uygulamaya başlayan işletmeler, bu projenin uygulanması sırasında bir çok politik baskı ile karşı karşıya kalabilirler. Belli bir dönem sonunda istenen başarıyı elde edemeyerek dağılabilirler. Dolayısıyla değişim mühendisliği projesinin uygulanması safhasında acele edilmeli ve zaman kaybedilmemelidir. Projeler günün ve firmanın durumluna göre değiştirilebilmeli ve yeni duruma göre uyumlaştırılmalıdır.

4. Dışarıdan içeriye tasarla : Projenin hangi süreçlere uygulanacağı ve nereden başlanacağıdır. Bir çok uzmanın ortak kanaati, başlangıç noktasında müşterinin olması gerektiğidir. Zira üretmiş olduğumuz ürün ya da sunmuş olduğumuz hizmetin nihai tüketicisi, kullanıcısı müşteridir.

5. Danışmanla çalış: Danışmanların kullanılması, değişim mühendisliği planlarının hazırlanmasında ve uygulama aşamasında sıkça kullanılacaktır. Danışmanlara en çok gerek duyulacak zaman ise, uygulamada olacaktır. Danışmanları işletmede bulunan diğer proje elemanlarından farklı bir yapıdadır. Çünkü işletmede çalışan ve proje ekibinde bulunan elemanlar dahil oldukları süreçlerde uzun bir süre çalıştıklarından bir takım olumsuzlukları kanıksamışlardır (TUÄžRUL, 1995, s. 29).

Değişim Mühendisliği Projesinde Başarının Koşulları

1. İşler Sonuçlar Etrafında Organize Edilmeli: Değişim mühendisliği süreçlere uygulanacağı zaman temel hedef süreçleri basitleştirilerek istenen amaca ulaşmasıdır. Yani süreçlerin yeniden tasarlanmasında karmaşık süreçleri oluşturma değil, bilakis hedefe kolay ulaşılabilecek yolu bulmak olmalıdır. Genelde, kontrolün kolay bir şekilde yapılabilmesi ve dokümantasyonun sağlanabilmesi için süreçler karmaşık hale getirilmişlerdir. Amaç süreçlerin basitleştirilerek işleri sonuçlar etrafında organize etmek olmalıdır.

2. Müşterilerin Firmaya Direk Temasını Gerçekleştir : Üretmiş olduğumuz ürünün ya da sunmuş olduğumuz hizmetin değerlenmesini yapacak olan müşteridir. Dolayısıyla süreçlerimizin değerlendirilmesinde daha iyi gözlemci olabilmeleri için onların fikirlerinden ve deneyimlerinden istifade etmek yoluna gitmek, onları süreçlere dolaylı bir şekilde katmak süreçlerin daha iyi çıktılar sağlamasında faydalı bir yol olarak gözükmektedir. Bunun için müşterilerle çeşitli zamanlarda ve çeşitli şekillerde anket yapmak onlarla mülakat yapmak çok faydalı olacaktır.

3. Teknolojiyi Kullanmak: Teknolojide yaşadığımız ve hali hazırda yaşamakta olan değişimin ve gelişmenin inanılmaz boyutlarda olduğu açık bir şekilde görülmektedir. Teknolojide yaşanan bu gelişmeden istifade etmek işletmeler için bir zorunluluk olmuştur. Dolayısıyla aşırı rekabet ortamında değişim mühendisliği projelerini uygulayacak olan işletmelerin teknolojiyi yoğun bir şekilde kullanması gerekmektedir. Teknolojiyi kullanmanın işletmeye sağlayacağı yararların başında ise, çevrim zamanının kısalması ve zaman kayıplarını minimize etmesidir.

4. Kontrollü Bazı Kurallar ve Değerlendirmelerle Sağla: Kontrol işletmelerde birçok aşamada yaşanan bir zorunlulukmuş gibi karşımıza çıkmaktadır. Kontrolün sık ve birçok aşamada direkt bir şekilde yapılmasından çok, yetkilerin bir bölümünün devredilmesi ile belli aşamalarda yapılması hem zaman hem de parasal olarak işletmeye getiri sağlayacaktır. Dolayısıyla direkt kontrolü ortadan kaldırarak zamandan kazanmak değişim mühendisliği projelerinin başarı anahtarlarından biri olmuştur.

5. Farklı Görevleri Birleştir: İşletmelerde tanımlanmış birçok görev ve bu görevleri yapacak birçok eleman bulunmaktadır. Tanımlanmış bir çok görev bazen farklı birimlerde tekrarlanması sebebiyle zaman ve maliyet kayıplarına yol açmaktadır. Eğer görevler arasında tekrarlar ortadan kaldırılırsa, işler arasında ortak noktalar birleştirilirse, işletme zaman tasarrufu sağlayacaktır. Bu ise, işletmenin Pazar payının artmasını sağlayacaktır.

6. Çalışanlara Karar Hakkı Ver: Süreçlerin etkin ve verimli bir şekilde gerçekleşmesi ancak çalışanların işe sahiplenmesi ile mümkün olmaktadır. Bu ise onlara yetkinin devredilmesi ve süreçler üzerinde etkilerinin arttırılmasını beraberinde getirecektir. Ancak yetkilendirmeden kast edilen klasik yetki devrinin sağlanması değil, işgörenin güçlendirilmesi anlamına gelmektedir.

7. Geri Dönüşüm Kanalları Oluştur: Her süreç içerisinde, bir geri dönüşüm kanalı oluşturmak, bizim süreçleri ileride daha iyiye götürmemizi sağlayacaktır (TUÄžRUL, 1995, s. 29-30).

DEÄžİŞİM MÜHENDİSLİÄžİNDE BAŞARISIZLIÄžA SÜRÜKLEYEN HATALAR

Değişim mühendisliğinde başarılı olmak, işletmelerin izleyeceği stratejilere bağlıdır. Başarılı olmak için başarısızlığa sürükleyen hataları yapmamak gerekir. Bunlar, aşağıdaki gibi sıralayabiliriz (HAMMER vd., 1998, s. 190-202):

" Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak,
" İş Süreçleri üzerinde yoğunlaşmak,
" Sürecin yeniden tasarlanması dışında her şeyi göz ardı etmek,
" İnsanların değer ve inançların ihmal edilmesi,
" Çok erken vazgeçmek,
" Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak,
" Sorunun ve değişim mühendisliği çalışmasının kapsamının tanımlanmasına öncelik vermek,
" Mevcut şirket kültürlerinin ve yönetim davranışlarının ve değişim mühendisliğinin başlamasını engellemelerine izin vermek,
" Değişim mühendisliğinin en alttan en üste doğru uygulamaya çalışmak,
" Çalışmayı yönetmek üzere değişim mühendisliğini anlamayan bireyleri görevlendirmek,
" Değişim mühendisliğine ayrılana kaynaklar konusunda cimrilik etmek,
" Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek,
" Enerjinin peke çok büyük değişim mühendisliği projesi arasında dağılması,
" Genel Müdürün emekliye 2 yıl kala değişim mühendisliğini uygulamaya başlamak,
" Değişim mühendisliğini kimseyi mutsuz etmeden gerçekleşmeye çalışmak,
" Değişim mühendisliğini getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geriye çekilmek,
" Değişim mühendisliğinin çalışmasını sürüncemede bırakmaktır.

TÜRKİYE'DE DEÄžİŞİM MÜHENDİSLİÄžİ UYGULAMALARINDA KARŞILAŞILABİLECEK GÜÇLÜKLER

Değişim mühendisliği diğer tüm yönetim modellerinde olduğu gibi belli bir disiplin, kararlılık, eğitim, liderlik ve yetenek gerektirmektedir.

Tüm yönetim modellerinde olduğu gibi, uygulamada bir takım problemlerle karşılaşma ihtimali her zaman bulunmaktadır. Uygulamada karşılaşılan güçlük ve problemleri görüp onlardan kaçınmak çalışmalarımızda bizi başarıya ulaştıracak önemli adımlardan biridir.

Türkiye açısından bir takım güçlükler bulunmaktadır. Bunları şu şekilde ifade etmek mümkündür(ARDIÇ vd., 1998,s. 247):

" Tepe yönetimin kararlılık ve desteğindeki eksiklikler.
" Örgüt kültürü kavramının istenildiği ölçüde anlaşılmaması nedeniyle çalışmaların teori düzeyinde kalması ve uygulama safhasına geçememe.
" Her yeni uygulamada olduğu gibi birtakım zorluklar ve bu zorlukların sebep olduğu zaman alıcı işlemler sebebiyle hedeflerden taviz verme.
" Liderlik ve motivasyon eksikliği.
" Teknolojik ve sosyal tekniklerin uygulamaya geçirilmesinde toplumsal kültür ve bunun yansıması olan örgüt kültürü gözardı edilerek yönetim modelinin aynen kopya edilmesi yoluna gidilmesi ve neticede uyum sorununun yaşanması.
" Yönetimin vizyon eksikliği ve çoğu zaman modele ve yönetim tekniğine geçici bir modaymış ve zamanı geldiğinde unutulacak veya vazgeçilecekmiş gibi bakması.
" Ekip çalışması yerine bireysel çalışmalara ve çekişmelere meydan verilmesi.
" İş süreçlerinin fonksiyonel bağımlılıktan kurtarılmaması.
" Her aşamada eğitim eksikliği.
" Tedarikçilerle olan yanlış ilişkiler ve yan sanayi yetersizliği.
" Teşvik ve ödül sistemlerindeki eksiklikler ve yetersizlikler.
" Sendikalar, dernekler, meslek odaları ve bunun gibi tutucu yapılar.

DEÄžİŞİM MÜHENDİSLİÄžİ UYGULAYAN İŞLETMELERDEN ÖRNEKLER

Ford Motor

Değişim mühendisliği uygulamalarının en etkili olanlarından biri, Ford Motor Company'in muhasebe bölümünde gerçekleştirilen projedir. 1980'lerin başında ABD'de otomobil sektöründe yaşanan kriz tüm firmaları etkilediği gibi, Ford'u da etkilemiş ve yöneticileri çeşitli bölümlerden kesintiler yapmaya zorlamıştır. Muhasebe bölümü de bu kesintilerden nasibini alan bölümlerden biri olmuştur. Kesintilerden evvel 500 kişinin çalıştığı bölümde, yeni edinilen bilgisayar sistemlerinin de yardımı ile % 20 oranında bir kesinti yapılarak 400 kişi kalmıştır. Ford'un rakiplerinden olan Mazda'nın muhasebe bölümünde ise, sadece 5 kişi çalışmaktaydı. Bu rakam farklılığı Mazda'nın ve Ford'un satış hacimlerine göre ayarlama yapılınca bile inanılmaz boyutlarda kalmaya devam ediyordu. Ford'u rahatsız eden bu durum, belki de yeni bir dönemin başlangıcı sayılabilirdi.

Muhasebe operasyonlarını inceleyen Ford üst yönetimi, faturalama işlemlerinin inanılmaz zaman ve para kaybına nedene olduğunu belirlediler. Her seferinde yazılan faturalar listelerle karşılaştırılıyor, yanlış olanlar tekrar yazılıyor, iade edilen ürünlerin faturaları iptal ediliyor ve faturalar bir bölümden diğere bölüme geçerken bu işlemler tekrarlanıyordu. Ford bu probleme çözüm olarak "Kayıtsız faturalama" fikrini ortaya attı. Siparişler veri tabanına girilecek ve her türlü işlem veri tabanında gerçekleştirilecekti. Bu küçük değişiklik, muhasebe bölümü nüfusunun %75 oranında azaltmıştı. Ford'un ödeme kuralı "Faturayı alınca ödemeyi yaparız" iken, "malı alınca ödeme yaparız" oldu.

Ford'u başarıya götüren bu değişikliklerin ana ilkelerini aşağıdaki gibi özetlememiz mümkündür:

" Görevlere göre değil, sonuçlara göre organize et.
" Süreçlerin, süreçlerin çıktılarını kullananlar tarafından gerçekleştirilmesini sağla.
" Kaynaklar coğrafi olarak birbirinden uzak olsa da hepsi bir aradaymış gibi planla.
" Sonuçlarını entegre etme yerine, paralel faaliyetleri birbirine bağla.
" Karar verme işlemini, bu süreçlerin gerçekleştirildiği yer ve zamanda sonuçlandır ve sürecin içine kontrolü yapılandır.

" Bilgiyi bir kere ve kaynakta edin.
" Büyük düşün.

Kodak

Değişim mühendisliğinin bir diğer örneği Kodak'ın rekabet karşısında yaratmak durumunda kaldığı ürün geliştirme sürecidir. 1987'de Kodak'ın ezeli rakibi Fuji, 35 mm. ve tek kullanımlık yeni bir fotoğraf makinesini piyasaya sürdü. Müşteri bu makineyi içinde filmiyle birlikte satın alıyor, bir kez kullanıyor ve sonra imalatçıya geri veriyordu. İmalatçı da film bastıktan sonra makineyi yeniden kullanılmak üzere parçalara ayırıyordu. Kodak'ın bu makineyle rekabet edecek bir ürünü yoktu. Hatta üzerinde çalışılan bir model bile yoktu. Şirketin geleneksel ürün geliştirme süreci, Fuji'nin makinesine rakip bir ürünün yaratılması için 70 hafta harcanmasını gerektirmekteydi. Bu kadar uzunu bir gecikme, Fuji'ye mükemmel bir başlangıç yapma ve bu yeni pazarda öne geçme avantajını sağlayacaktı. Kodak, Fuji'ye bu avantajı vermemek için ürün geliştirme sürecine değişim mühendisliğini uyguladı(HAMMER vd., 1998, s.40-41).

Ürün geliştirme süreçlerinin çoğu, ardışıktır ve bu da süreci yavaşlatır. Paralel süreçlerde ise, farklı nedenlerden dolayı bir yavaşlık sözkonusudur. Örneğin, ilk önce kameranın gövdesini tasarlayanlar işlerini tamamlar, ardından objektif kapağı tasarımcıları, ardından film sürme mekanizmacıları tasarımcıları... kısacası, bu sürecin yavaş olması çok doğaldır.

Kodak ürün geliştirme sürecine, CAD/CAM - Bilgisayar destekli tasarım/ Bilgisayar destekli imalat adı verilen yenilikçi bir teknoloji sayesinde değişim mühendisliğini uygulayabildi. Bu teknoloji, mühendislerin, çizim masaları yerine bilgisayar istasyonlarında tasarım yapabilmelerini sağlamaktadır. Sadece, kağıt yerine ekran üzerinde çalışabilmek bile tasarımcıların bireysel verimliliklerini arttırmaya yeterliydi; bu tür bir teknolojinin kullanımı ise, bir bütün olarak süreç üzerinde marjinal bir etki sağlayacaktı (HAMMER vd., 1998, s. 40).

Kodak'ın sürecine değişim mühendisliğini uygulayabilmesini sağlayan teknoloji bütünleşik bir ürün tasarım veri tabanıdır. Bu veri tabanı her gün tüm mühendislerin çalışmalarını toplar ve uyumlu bir bütüne dönüştürür. Her sabah, tasarım grupları ve bireyler veri tabanını inceleyerek, başka birisinin önceki gün yaptığı çalışmaların kendileri veya tasarımın tümü için bir sorun yaratıp yaratmadığına bakarlar. Sorun varsa, haftalarca ve hatta aylarca boş yere uğraşmak yerine o sorunu anında çözerler. Dahası bu teknoloji imalat mühendislerinin alet tasarımına on hafta içinde, yani ürün tasarımcıları ilk proto tipi oluşturur oluşturmaz başlamalarını sağlamaktadır. Kodak'ın, uyum mühendisliği adı verilen yeni süreç, uzay ve otomotiv endüstrilerinde yaygın olarak kullanılmış ve son zamanlarda tüketici ürünleri şirketlerinin de ilgisini çekmeye başlamıştır. Kodak, uyum mühendisliği sayesinde 35 mm.'lik ve tek kullanımlık fotoğraf makinesini kavramdan üretime geçirmek için gereken süreyi nerdeyse yarı yarıya azaltarak otuz sekiz haftaya indirmiştir. Dahası, yeni süreç sayesinde ürün tasarımı bitmeden çalışmaya başlayabilen alet tasarımcılarının görüşlerinden yararlanarak daha kolay ve ucuz şekilde imal edilebilecek bir tasarım yaratılabilmektedir. Kodak tek kullanımlık makinenin, alet ve imalat maliyetini % 25 oranında azaltmıştır (HAMMER vd., 1998, s. 40-41).

IBM Credit

IBM' in yan kuruluşu olan IBM Credit Corporation, IBM'ın sattığı bilgisayar program ve hizmetlerin finansmanını yapmaktadır. Müşteri alımlarının finansmanın gerçekten karlı bir iş kolu olduğu düşünülürse, IBM Credit, IBM'nin en çok önem verdiği işletmelerden birisidir.

IBM Credit'in operasyonu ilk yıllarda mağara devrinden fırlamış gibiydi. IBM'nin bölge satış temsilcisi bir finans talebi için aradığında birçok formalitelerden geçmekteydi.
Bu sürecin tamamı ortalama altı gün sürmekte ve hatta bazen iki hafta gibi bir süreye uzamaktaydı. Satış temsilcisine göre bu git gel çok uzundu; zira bu süre içinde müşteri başka bir finans kaynağı bulabilir, başka bir bilgisayar satıcısı tarafından baştan çıkarılabilir; hatta, tüm satış anlaşmasından vazgeçebilirdi. Böylece; satış temsilcisi defalarca tekrar tekrar arayıp, "Benim anlaşmam nerede? Ne zaman çıkacak?" diye sorardı. Doğal olarak kimse bu sorunun yanıtını bilmezdi, talep zincirin biryerlerinde yitip gitmiş olurdu çünkü (HAMMER vd., 1998, s. 32-34).

IBM Credit bu süreci iyileştirmek için pek çok yol denedi. Örneğin; temsilcinin anlaşmanın durumu hakkındaki sorularını yanıtlayacak bir kontrol ofisi kurulmasına karar verildi. Yani, her bölümün talebi, zincirin bir sonraki halkasına iletmesindense, talep ilk alındığı kontrol ofisine gelecekti. Burada bir yetkili, tamamlanmış olan her adımı kağıdı tekrar göndermeden önce işaretleyecekti. Bu çözüm gerçekten de bir sorunu halletmişti: kontrol ofisi labirentin içindeki her talebin yerini biliyor ve satış temsilcisine istediği bilgiyi verebiliyordu. Ama ne yazık ki bu bilginin bedeli, gelgit zincirine bir halka daha eklenmesi olmuştu.

En sonunda, IBM Credit'teki iki yöneticinin aklına bir fikir geldi. Bir finansman talebini alıp beş adım boyunca kendileri dolaştırdılar. Her ofisteki personelden, o anda yapmakta oldukları işi bir yana bırakıp talebi her zamanki gibi işletmelerini istiyorlardı. Tek fark talebin birilerinin masasındaki evrak yığınlarının arasında bir yerlerde beklememesiydi. Bu denemenin sonucunda, asıl işin yapılmasının yalnızca doksan dakika yani bir buçuk saat aldığını gördüler. Geriye kalan zaman yani ortalama yedi gün, formülün bir bölümünden diğerine gönderilmesi sırasında tüketiliyordu (HAMMER vd., 1998, s. 34-35).

Sonuçta IBM Credit, uzmanların kendi kontrolörleri, fiyat veren görevliler vs.-yerine genel sorumluları getirdi. Artık başvuru formu bir bürodan diğerine gönderilmiyor ve anlaşma temsilcisi adı verilen tek bir kişi formla ilgili tüm işleri yürütüyordu. Bölümler arası paslaşmalar ortadan kalkmıştı. Bir genel sorumlu dört uzmanın yerine nasıl geçebilirdi? Eski süreç aslında çok derinlerde yatan varsayımlara dayanmaktaydı.

IBM Credit, anlaşma temsilcilerinin kullanması için yeni ve kapsamlı bir bilgisayar sistemi geliştirildi. Çoğu durumda, bu sistem temsilciye işi için gerekli tüm desteği sağlamakta. Zor taleplerde ise, temsilci, az sayıdaki uzmanlardan kredi kontrolü, fiyatlama, vs. konularında uzman olan kişilerden yardım alabiliyor. Bu aşamada bile paslaşmaya gerek kalmıyor. Zira genel sorumlu ile yardım aldığı uzmanlar bir ekip halinde birlikte çalışıyorlar.

Yeni tasarımın sağladığı performans artışı inanılmaz boyutlardaydı. IBM Credit, 7 günlük süreci 4 saate indirmişti. Üstelik, personel sayısında artış yapmadan hatta, elemanların sayısında küçük bir azaltma da yapmıştı. Ayrıca şirketini üstlendiği anlaşmalar yüz kat artmıştı. %100 değil yüz kat! IBM Credit'in başarısı-çevrim zamanında %90 oranında azalma ve verimliliğin yüz kat artması-bizim değişim mühendisliği tanımımıza tam anlamıyla denk düşmektedir. Şirket süreçte, radikal bir değişiklik yaparak performansında çarpıcı bir sıçrama gerçekleştirmişti (HAMMER vd., 1998, s. 34-35).

Bu üç örnekte değişim mühendisliğinin örneklerini gördük. Bu üç örnek vaka şu ortak temaları işlemektedir.

" Süreç odaklı olmak,
" Hırs,
" Kuralların yıkılması,
" Bilgi teknolojisinden yaratıcı amaçla yararlanma.

SONUÇ

Son yıllarda şirketler kendilerini zorlayan, "müşteri-rekabet-değişim" olayına köklü çözümler bulmak için çaba sarf etmektedirler. Bunun için şirketler yönetim anlayışlarını değiştirmeye yönelik devrimsel nitelikler ve istekler ortaya değişim mühendisliğini (reengineering) çıkarmıştır.

Değişim mühendisliğinin resmi tanımını Michael Hammer yapmıştır. "Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir biçimde yeniden tasarlanmasıdır."

Oysa değişim mühendisliği bir tedavi mucizesi vaat etmiyor. Hızlı kolay ve acısız bir tedavi önermiyor. Tam tersine, beraberinde zorlu ve ağır bir iş getiriyor. Şirketleri yönetenlerin ve o şirkette çalışan insanların çalışma tarzlarının yanı sıra düşünme tarzlarını da değiştirmelerini gerektiriyor. Şirketlerin eski uygulamalarını yenileriyle değiştirmelerini gerektiriyor. Bunu yapmak hiç de kolay değil. Motivasyon amaçlı konuşmalar ve çarpıcı duvar posterleriyle gerçekleştirilebilecek bir olay değil bu.
Değişim mühendisliğinin başarısızlığı, sürecin çok uzun olması ve değişim mühendisliği çalışmalarının sürüncemede bırakılması, üst yönetimin buna yaklaşımı temel faktörlerdir.

Ülkemizde ise, her alanda bir yapısal değişikliğe gerek vardır. Mikro düzeyde işletmelerimizi, makro düzeyde ise ülkemizin zaman kaybetmeden, ancak sabır ve ısrarla değişim mühendisliği mantığı içinde hareket etmesi 200'li yıllara bizi daha emin olarak taşıyacaktır.

YARALANILAN KAYNAKLAR

ARDIÇ, Kadir, Duman, M..(1998), "İşletmelerde Köklü değişim Aracı Olarak Değişim Mühendisliği", Ekonomi ve Yönetim, Sakarya Üniversitesi İ.İ.B.F. Yayınları, Adapazarı.

HAMMER, Michael, CHAMPY, James. (1998) , Değişim Mühendisliği İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto, Çev. Sinem GÜL, Sabah Yayınları, Yön Matbaacılık, İstanbul.

HENRY, Johansson. (1993), "Business Process Reenigineering: Breakpoint Strategies For Market Dominance", John Wiley and Sons , Chichester.

KOÇEL ,Tamer. (1989), İşletme Yöneticiliği, Yönetici Geliştirme Organizasyon ve Davranış, Üçüncü Baskı, İstanbul İ.Fak.Yayınları No:101,İstanbul.

MICHEL,Hammer ve Steven ,A.Stanton. (1995), Değişim Mühendisliği Devrimi, Çev. Sinem GÜL, Sabah Yayınları, İstanbul.

ROBERT, Lion. (1994), "Process Reengineering They Key To Achieving Breakthhroungh Sucess", ASQC Quality Press, Milwaukee, Wisconsin.

TUÄžRUL, Daim. (1995), "Neden Reengineering Yeniden Yapılanma", Önce Kalite, Temmuz . 

62819 kez görüldü, 3 kez indirildi.

<< --
 
EBSCO
PROQUEST
CABELLS DIRECTORY
INDEX COPERNICUS
SOCIOLOGICAL ABSTRACTS
ASOS Akademia Sosyal Bilimler Index
Üye Girişi
DUYURULAR/HABERLER
Dergide yayınlanan yazılardaki görüşler ve bu konudaki sorumluluk yazarlarına aittir.
Ampirik veriler, değerlendirme sürecinde hakem veya hakemler tarafından talep edilirse, yazar veya yazarlar ilgili verileri paylaşırlar.
Bu verilerin bir başka çalışmada kullanılmaması esastır.
© 2000 - 2024 İş,Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi