GİRİŞ

Günümüzde çalışma yaşamı moral düşüklüğü, örgütsel bağlılığın azalması, işyerinde kadın çalışanlar ve azınlıkların sosyal statüsünün değişmesi, kariyer planlamasına ve daha yetkin liderlere duyulan ihtiyacın artması (Wild, Shambaugh, Isberg ve Kaul, 1999) v.b. değişimler yaşamaktadır. Bilgi, beceri ve yeteneğe dayalı bir çok alanda uzmanlaşmaya dayalı yeni kariyer modelleri (esnek kariyer, sınırsız kariyer, ağ tipi kariyer ve çift basamaklı kariyer) ortaya çıkmıştır (Aytaç, 2002). Bu değişimler, örgütlerde formel mentorluk ilişkilerinin gelişimini etkileyen en önemli faktörler arasında değerlendirilmektedir. Günümüzde birçok organizasyon, entelektüel sermayenin paylaşımını sağlayarak birey ve örgüt üzerinde derin etkiler yaratan mentorluk ilişkilerini keşfetmiştir. Sonuç olarak, örgütlerde geleneksel mentorluk ilişkileri değişime uğrayarak, çok yönlü kariyer gelişimini ve psikolojik gelişimi artırma potansiyeline sahip olan, sürece dayalı fonksiyonlara göre özelleştirilmiş olarak bireye sunulan ve her iki tarafın da gelişimine katkıda bulunan kariyere uyarlı mentorluk ilişkileri geliştirilmiştir.

MENTORLUÄžUN GELİŞİMİ

Mentorluk, kökeni Yunan mitolojisine dayanan 3500 yıllık bir kavramdır. Yunanlı ozan Homeros’un Odyssey Destanı’na göre mentor; büyük imparator Odysseus’un Truva savaşlarına giderken, varisi Telemachus’u ve evini emanet ettiği sadık ve güvenilir bir aile dostudur. Yıllar sonra mentor, koruyuculuk görevinin ötesine geçerek, Telemachus’un özel öğretmeni ve güvenilir bir akıl hocası konumuna gelmiştir (Starcevich, 1997). Mentor terimi; deneyimini, uzmanlığını ve bilgeliğini paylaşan binlerce insanı tanımlamak için kullanılmıştır. Ortaçağda mentorluk, “öğretmen-öğrenci” ilişkisine benzer şekilde yorumlanmıştır. Öğrenci, mentorun deneyimlerinden yararlanmakta; mentor ise, onun gelişimini sağlamakta ve cesaretlendirmektedir (Thomson, 1993).

Mentor kavramının tarihçesi, birkaç nedenden dolayı yol gösterici niteliğe sahiptir. Birincisi, yetiştiriciliğin miras özelliğinin altını çizmesidir. Odysseus gibi liderler, kendinden sonra bir değer bırakmak gerektiğini bilir. İkincisi ise, deneyimle bilgeliği birleştirmesidir. Mentor, genç Telemachus’a krallık becerilerini kazandırma çabalarında bir dalkavuğun duyarlılığıyla bilgeliğini göstermiştir (Bell, 1998). 1970-1980’li yıllarda mentorluk programları, performans problemlerinin çözümlenmesine ve iyileştirilmesine odaklı olarak gerçekleştirilmiştir. Günümüzde mentorluk kavramı farklı bir boyut kazanmış; ekip kurma, lider geliştirme ve kariyer yönetimi gibi konulara odaklanmıştır. Performansla ilgili konuların koçluk yaklaşımıyla daha etkili yönetildiği ortaya çıkmıştır.

Günümüzde organizasyon çapında yapılandırılmış formel koçluk ve mentorluk sistemlerinin katkısı olmadan, çalışanların yetenek ve potansiyelinden yeterince yararlanılamayacağı anlaşılmıştır. Son yıllarda Amerika’da her sektörden organizasyonun mentorluk sistemi kurma çabalarında olağanüstü bir artış yaşanmaktadır (Wild, Shambaugh, Isberg ve Kaul, 1999). Özellikle 1980’li yıllardan bu yana, mentorluk konusunda verilen konferanslarda araştırmacılar ve uygulamacılar bir araya gelerek yaklaşımlarını paylaşmakta ve bu yaklaşımları işletmelere uyarlamaya çalışmaktadırlar. Artık mentorluk ilişkileri daha fazla değer kazanmakta ve bir çok meslek dalında mentorlar, işe yeni başlayan yöneticileri geliştirmeyi amaçlamaktadır. Giderek daha çok sayıda işletme, orta kademe yöneticilerin uzmanlık düzeyini artırmak ve üst düzey yönetici yetiştirmek amacıyla mentorlara ihtiyaç duymaktadır (California Commission on the Teaching Profession, 1998). Akademik dergilerin yanı sıra, popüler yayınlarda da mentorların ve koçların bireysel kariyer gelişiminde oldukça önemli bir rol oynadıklarını irdeleyen çalışmaların sayısı gün geçtikçe çoğalmaktadır. Kar amacı gütmeyen organizasyonlarda personel destek sistemi olarak koçluk ve mentorluk uygulamalarının teşvik edilmesi gerektiği vurgulanmaktadır (Kutilek ve Earnest, 2001). Geçmişte kadın çalışanlar ve azınlıklar, bir mentor bulmakta güçlük yaşarken, günümüzde bu gruplar için özel mentorluk programları geliştirilmekte, hatta çapraz-cinsiyetli (cross-gender) mentorluk uygulamaları teşvik edilmektedir (Cenzo ve Robbins, 1996). Geleneksel mentorluk ilişkilerinin teknolojiyle entegrasyonu sonucunda geliştirilen “Elektronik Mentorluk (E-Mentoring)” sistemleri, sosyal ön yargılardan bağımsız sanal ortamlarda gelişimsel ilişkilerin kurulmasını kolaylaştırması ve farklı bir etkileşim yöntemi yaratarak yaşanan problemleri ortadan kaldırması nedeniyle önerilmektedir (Hamilton, Scandura, 2003).

KAVRAMSAL ÇERÇEVE

Mentorluk; danışman (advisor), destekleyici (sponsor), öğretmen (tutor), avukat (advocate), koç (coach), koruyucu (protector), rol modeli (role model) ve rehber (guide) görevlerini kapsayan akıl öğretici ilişkiler bütünüdür (Starcevich, 1997). Mentor teriminin sözlük anlamı, “akıllı ve güvenilir öğretmen veya kılavuz” dur (Redhouse English-Turkish Dictionary, 1990:614). Mentor aracılığıyla yetiştirilen kişiyi ifade etmek için en yaygın olarak kullanılan terim, “protégé” dir. “Protégé” teriminin sözlük anlamı ise, “etkili ve önemli bir insanın patronluğu, rehberliği ve himayesi altında bulunan kişi” dir. Bu terimin yanı sıra, çırak (apprentice), öğrenci (student), vesayet altındaki kişi (pupil), asistan (understudy), ortak (partner) ve mentee, v.b. terimler de kullanılmaktadır (Starcevich, 1997).

Mentorluk; koçluk, destekleyicilik ve rehberlik aracılığıyla örgütün deneyimli bir üyesi ile deneyimsiz üyesi arasında yaşanan, bireysel ve profesyonel gelişim sağlamayı amaçlayan birebir ilişkidir (Harvey ve Bowin, 1996; Mullen, 1998). Yönetici adayı olarak yetiştirilmesi planlanan kişilere veya alt kademelerde çalışan yöneticilere aktif bir şekilde rehberlik yapmaktır (Singer, 1990; Cenzo ve Robbins, 1996). Örgüt kültürüne karşı duyarlılık oluşturmayı, hedef ve değerlere bağlılık yaratmayı, daha proaktif bir şekilde kariyer hedefleri belirlemeyi ve daha güçlü ast-üst ilişkileri yaratmayı amaçlayan koçluk fonksiyonudur (Kinlaw, 1989).

İş yaşamında mentorluk ilişkilerinin daha yaşlı ve deneyimli yöneticiler ile daha genç ve kariyerine yeni başlayanlar (ast veya genç bir yönetici) arasında gerçekleştiği sıklıkla görülmektedir. Yetiştirilen bireyler, mentorun deneyimlerinden oldukça etkilenmekte, paylaşılan alanda gelişmek için merak, enerji ve gayret göstermektedir; bununla beraber, her iki tarafın da ortaklık ilişkisi içerisinde hareket etmesi gerektiği unutulmamalıdır. Mentor “bilgiyi nakleden” kişidir. Verimli bir mentorluk ilişkisinin en temel göstergesi, her iki tarafın da farklı konularda mentorluk ilişkisini sürdürmesidir (Dorval, Isaksen ve Noller, 2001).

MENTORLUK İLE KOÇLUK VE DANIŞMANLIK KAVRAMLARININ İLİŞKİLERİ

Mentorluk, koçluk ve danışmanlık kavramları arasındaki ilişkilerin irdelenmesi, lider-ast arasındaki gelişimsel ilişkilerin çeşitli yönleriyle tanımlanması açısından aydınlatıcı olacaktır. Tablo 1’de görüldüğü gibi, zaman boyutu dikkate alınmadığında, bu üç kavram arasında oldukça küçük farklılıklar bulunmaktadır. Aslında yönetici, ekip lideri veya ekip üyesi, her zaman astlarına veya iş arkadaşlarına yeni beceriler öğreterek, yanlış tutumlar sergilediğinde yüzleştirerek ve örgüt değerlerini hatırlatarak farkındalık yaratan bireyler olmalıdır. Bu; öğretme formuyla, bireysel ve örgütsel engelleri aşma çabalarıyla veya kariyer geliştirme fırsatları verme girişimleriyle gerçekleşebilir. Özetle, yöneticinin her çabası, astlarının gelişim araçlarına sahip olduğunu ve gerekli yetkinliklerle donatıldığını görmek amacına yönelmelidir (Mink ve Owen, 1993).

Tablo 1

Koçluk, Danışmanlık ve Mentorluk Yaklaşımlarının Farklı Boyutları

 

SÜREÇ	ZAMAN	İÇERİK	ODAK NOKTASI	FAALİYETLER
KOÇLUK (COACHING)	Kısa ve Orta Vadeli	İşle İlgili Öğrenme	Mevcut İş / Planlanan İş İçin Öğrenmeyi Kolaylaştırma ve / veya Geliştirme	İş Tasarımı ve Öğrenme Tekniklerinden Yararlanarak Bireysel ve Ekip Performansını İyileştirme
DANIŞMANLIK (COUNSELING)	Kısa Vadeli	Motivasyon/ Tutumla İlgili Problemleri Çözümleme	Gelişimsel Yaşamın Her Alanında Çare Buluculuk	Aktif Dinleme Duygu ve Düşünceleri Keşfetme  Hedefler, Değerler ve Değişkenleri Gözden Geçirme
MENTORLUK (MENTORING)	Uzun Vadeli	Kariyer Ailenin Rolü Gelecekle İlgili Mevcut Performans Düzeyini İyileştirme	Gelişimsel  Mevcut ve Gelecekteki Yaşam Dönemlerini Kapsama Alma	Kariyer Fırsatları Yaratma  Uzun Vadeli Kariyer Geliştirme Programlarına Katılıma Teşvik Etme  Kariyer Kararlarını Destekleme

 

Kaynak: Mink, Owen, s. 22.

Mentorluk ve koçluk kavramları arasında beş temel benzerlik görülmektedir. Bunlar:

1 Bireylerin davranış, tutum ve becerilerini geliştirmek amacıyla farklı konularda öğrenme fırsatları yaratmak,

2. İleri düzeyde bilgi ve deneyimleri aktararak gelişim rehberliği yapmak, başvuru kaynağı olmak,

3. Beceri geliştirme fırsatları sunmak,

4. Öğrenme ve bağımsız düşünmeyi harekete geçiren soru sorma stratejileri geliştirmek,

5. Bireyin gelişim hedeflerine ulaşmasını amaçlayan geri bildirim vermek ve yönlendirmektir (Dorval, Isaksen ve Noller, 2001).

Koçluk için gerekli beceriler, mentorluk için de uygun görülmektedir. Aktif dinleme, soru sorma tekniklerini kullanma, yetkinlik geliştiren hedefler belirleme, güven ve performans arttırıcı geri bildirim verme gibi temel beceriler koçluk ve mentorluk uygulamaları açısından oldukça önemlidir (Parsloe, 1992).

 Mentorluk rolü; koçluk, danışmanlık ve destekleyicilik rollerini kapsayıcı niteliktedir. Koç olarak mentorlar, yetiştirilen kişilerin becerilerini geliştirir. Danışman olarak mentorlar, yetiştirilen kişileri destekler ve özgüvenlerini artırır. Destekleyici olarak mentorlar, yetiştirilen kişi adına aktif bir şekilde aracılık yapar, çeşitli teşviklerden yararlanmaları için insiyatif kullanır (Robbins, 1997).

KARİYER GELİŞİM SÜRECİNDE YÖNETİCİNİN MENTORLUK ROLÜ

Bireyin yaşam dönemleri içinde ortaya çıkan kariyer gelişimi sürecinde kişi her aşamadaki ihtiyaçlarını karşılayabilmek ve kariyerini geliştirebilmek için gerek bireysel, gerekse örgütsel çabalarla bazı destek hizmetlerinden, kariyer geliştirme programlarından yararlanır. Kariyer geliştirme programlarından biri de, kariyer danışmanlığıdır. Mentor olarak adlandırılan kariyer danışmanları, kıdemli yöneticilerdir (Aytaç, 1997). Bireyin kariyerinin ilerlemesinde süreklilik arz eden bir danışman niteliğindeki yöneticiler, aşağıda belirtilen, kariyer gelişim süreci aşamalarında farklı roller oynamaktadır (Bkz.Tablo 2).

Kurulma : Yönetici; koçluk, geri bildirim ve işbaşı eğitim yöntemleriyle kariyerin kurulmasını kolaylaştırıcı bir rol oynar. Böylece çalışan, kariyer geliştirme ihtiyaçlarını karşılarken, iş performansı da artış gösterir (Cummins ve Worley, 1993). Kendinden sonra geleceklere bir şeyler bırakma amacıyla genç astlara veya yeni işe başlayanlara koçluk yapmak, yöneticiler açısından kariyer ortası dönemde oldukça önemlidir (Aytaç, 1997).

Kariyer Ortası : Kariyer ortası dönemini yaşayan bireylere yardımcı olmanın en faydalı yollarından biri, mentorluk ve destekleyiciliktir. Bu rolü oynayan yönetici, bireyin ilerleme fırsatlarını elde etmesini sağlayan bilgi, beceri ve deneyimi kazandırır (Cummins ve Worley, 1993). Kariyer sonu dönemini yaşayan yöneticiler, kariyer ortasındaki bireylere mentorluk ve destek hizmetleri verebilir. Böylece kaliteli bir işgücü portföyü oluşturarak, örgüte yeni liderler ve yeni mentorlar kazandırabilir (Van ve Shimon, 1998).

Tablo 2

Kariyer Gelişim Süreci ve Örgütsel Kariyer Geliştirme Programları

 

KARİYER GELİŞİM SÜRECİ	BİREYSEL KARİYER GELİŞTİRME İHTİYAÇLARI	ÖRGÜTSEL KARİYER GELİŞTİRME PROGRAMLARI
KURULMA	İlk Uygun İş Değişen İşler Beceri Geliştirme Geri Bildirim	Gerçekçi İş Alternatifleri  Kariyer Yolları  Koçluk ve Geri Bildirim
KARİYER ORTASI	İş Değiştirme Arzusu Keşfetme ve Görme İş-Sosyal Yaşam Dengesi	Değişen  Anlaşmalar Mentorluk ve Destekleyicilik Değerlendirme Merkezleri Çift Kariyerlilik Programları
KARİYER SONU	Özerklik Diğerlerini Geliştirme Fırsatları Yeniden Rol Tanımı	Geliştirme Programları Mentorluk İş Rotasyonu
AZALMA	Deneyim ve Bilgelikten Yararlanma Boş Zamanları Değerlendirme	Danışmanlık Emekliliğe Hazırlık

Kaynak : Cummins ve Worley, s.435.

Kariyer Sonu : Bu dönemde örgüt, kariyer sonunu yaşayan bireylerin görevsel ve duygusal ihtiyaçlarını karşılayan kariyer geliştirme ve eğitim programları sunmalı ve çalışma biçiminde yeni düzenlemeler yaparak destekleyici bir rol oynamalıdır. Çünkü kariyer sonunda birey, sadece deneyimlerinden yararlanarak kazandığı bilgiyi diğerlerine öğretmeye çalışır, güç rolünden mentorluk ve danışmanlık rolüne geçiş yaşar ve başarılı olanları belirleyerek onları geliştirir. Genç çalışanlar tarafından saygı gördüğü zaman zevk alır ve gurur duyar.

Azalma : Bu dönemde bazıları emeklilik planı yaparken, özellikle birçok deneyimli tepe yöneticisi örgütten ayrılmayıp danışmanlık yaparak deneyimlerinden örgütün yararlanmasını ister (Aytaç, 1997). Örgüt, emeklilik öncesi kariyer danışmanlığı programları açmalı, yaşlıların kariyer planlamasına yardım için kaynak merkezleri oluşturmalıdır.

KARİYERE UYARLI MENTORLUK (Career-Oriented Mentoring)

Literatürde mentorluk ilişkileri iki farklı boyutta değerlendirilmektedir. Geleneksel mentorluk ilişkisi; uzun vadeli, çoğunlukla özel ve bireyin bir üst düzey yöneticiden psikolojik yardım aldığı gelişimsel bir ilişkidir. Diğer boyutta ise; kısa vadeli, sürece dayalı fonksiyonlara göre özelleştirilmiş olarak bireylere sunulan, çok yönlü gelişimsel bir ilişki olan kariyere uyarlı mentorluk bulunmaktadır. Kariyere uyarlı mentorluk, çeşitli kaynaklardan (diğer birimlerden yöneticiler ve/veya daha üst düzey yöneticiler) yöneticilere sunulan mentorluktur (Whitely, Dougherty ve Dreher, 1992).

Mentorlukla ilgili araştırmalarda; yaş, cinsiyet ve sosyo-ekonomik faktörler gibi demografik değişkenler; işe bağlılık, statü gibi işle ilgili değişkenlerin (Mullen, 1998; Neumark ve Gardecki, 1998; Whitely, Dougherty ve Dreher, 1992; Noe, 1988) mentorluk ilişkilerine etkileri incelenmiştir. Kişilik özelliklerinin mentorluk ilişkisine girme girişimini etkileyerek, bireyin aldığı mentorluk düzeyinin önemli bir belirleyicisi olduğu ve bireysel kariyer gelişimini artırdığı görülmüştür (Turban ve Dougherty, 1994). Mentorluk ilişkisine giren kadın yöneticilerin daha fazla özgüven kazandıkları, farkındalıklarının ve becerilerini kullanma düzeylerinin arttığı gözlemlenmiştir. Erkek ağırlıklı mesleklerde ise kadın mentor sayısının yetersizliğinin, yönetim kademelerinde kadın yönetici azlığı ve erkeklerin kritik pozisyonlarda daha fazla yer almalarından kaynaklandığı ortaya çıkmıştır. Sonuç olarak; bu tür mesleklerde erkek mentorun, kadın mentora göre, daha fazla güce sahip olabileceği, gerçekçi kariyer hedefleri belirleyebileceği, daha değerli kaynaklara ulaşabileceği düşünülebilir. Örgütlerde bilgi ağlarına ulaşma, Tokenizm (1), cinsiyete bağlı karakteristik özellikler, sosyalizasyon uygulamaları, normlar ve etkileme kaynaklarının kadın mentorluk ilişkilerinin gelişiminde engel oluşturan faktörler olarak incelenmesi gerektiği belirlenmiştir (Noe, 1988). Genç çalışanlar ve üst düzey yöneticiler arasında kurulan mentorluk ilişkisinde daha fazla etkileşim olduğu, bireyin yaşı ile aldığı mentorluk düzeyi arasında negatif yönde bir ilişki bulunduğu belirlenmiş; işe bağlılık ile alınan mentorluk arasında ise, pozitif yönde bir ilişki görülmüştür ((Whitely, Dougherty ve Dreher, 1992).

Mentorluğun fonksiyonlarını belirleyen çeşitli ölçekler geliştirilmiştir. Çalışmalar sonucunda, mentorluk fonksiyonlarını Burke (1984) üç boyutlu (kariyer geliştirme, psiko-sosyal ve rol modeli fonksiyonları); Kram ve Isabella (1985) iki boyutlu (kariyer koçluğu, psiko-sosyal fonksiyonlar) ve Noe (1988) iki boyutlu (kariyer ve psiko-sosyal fonksiyonlar) olarak sınıflandırmıştır.

Kram (1983), mentorluk ilişkisinin kariyer gelişimini ve psikolojik gelişimi artırma potansiyeline sahip bir ilişki olduğunu düşünmektedir. Kariyer fonksiyonları (destekleyicilik, tanınma-görünürlük, koçluk, koruma ve meydan okuma) aracılığıyla, genç bir yönetici örgütteki çalışma düzenini öğrenme ve ilerleme fırsatlarının elde edilmesi konusunda yardım alır. Bu fonksiyonlar, kariyer gelişimini artıran bir ilişkinin çeşitli yönlerini gösterir. Psiko-sosyal fonksiyonlar (rol modeli, kabul etme-onaylama, danışmanlık ve arkadaşlık) aracılığıyla ise, bulunduğu yönetsel pozisyonda yetkinlik, özgüven ve etkenlik düzeyini artırma konusunda destek alır.

Kram (1983), bir mentorluk ilişkisinin aşamalarının kariyer fonksiyonları ve psiko-sosyal fonksiyonların etkisiyle örgütsel ve psikolojik faktörleri ne şekilde etkilediğini ve her bir yöneticinin bu ilişkiyi nasıl deneyimlediğini gösteren bir model geliştirmiştir (Bkz. Şekil 1). Başlatma aşaması; mentorluk ilişkisinin başladığı ve her iki yönetici için de önem taşıdığı dönem; yetiştirme aşaması, kariyer fonksiyonları ve psiko-sosyal fonksiyonların en yüksek düzeye ulaştığı dönem; ayrılma aşaması, örgütsel koşullarda değişimler ve/veya bir ve iki taraflı psikolojik değişimlerin yaşandığı dönem; yeniden tanımlama aşaması ise ilişkinin sona erdiği veya onu daha çok iş arkadaşlığı ilişkisi yapan farklı özelliklere taşıdığı dönemi kapsamaktadır. Model, mentorluk ilişkisi ile her iki tarafın gelişimini artırmayı amaçlamaktadır.

Şekil 1 :Mentorluk İlişkisi Modeli 

Kaynak :Kram, K. E. “Phases of the Mentor Relationship”, Academy of Management Journal, 26(4), 1983.

Mullen’in (1998), mentorluk fonksiyonlarını (Kram’in iki boyutlu mentorluk fonksiyonu modeli) temel alarak yaptığı bir çalışmanın sonuçlarına göre; mentorluk ilişkisini başlatan, örgüte dayalı özsaygı düzeyi daha yüksek olan, yetiştirdiği kişiyi yetenekli olarak algılayan, bu kişinin etki yaratmasına izin veren ve onunla daha fazla zaman geçiren yaşlı mentorlar, yetiştirilen yöneticiler tarafından kariyer fonksiyonlarını ve psiko-sosyal fonksiyonları daha fazla yerine getirdiği yönünde algılanmaktadır. Bulgular, örgütün desteğiyle mentorların her iki fonksiyonu da sergileyebileceğini ve formel mentorluk sistemi kurma yaklaşımlarında faydalı olabileceğini göstermektedir.

Formel mentorluk sistemi, örgütün stratejik hedeflerine uygun bir şekilde yapılandırılmalıdır. Bu süreçte örgüt ihtiyaçlarının ve mentorluk amaçlarının belirlenmesi, tepe yönetimin desteğinin alınması, hat yöneticilerinin katılımının sağlanması, katılımcıların belirlenmesi, dikkatli bir şekilde mentor-mentee (2) eşleştirmesinin yapılması (Messmer, 1998), mentorların eğitime tabi tutulması ve mentorluk performansına dayalı bir ödül sisteminin kurulması (Thomson, 1993) gerekmektedir. Ayrıca bir değerlendirme yöntemi belirlenmelidir. Bu yöntem her iki tarafın gelişme düzeyini tartışması veya yetiştirilen kişinin çalıştığı diğer yöneticiler tarafından değerlendirilmesi veya çeşitli zamanlarda formal komite değerlendirmelerinin yapılması şeklinde olabilir (Harvey ve Bowin, 1996). Yeterli zaman ve optimal kaynak kullanarak uygulanan mentorluk programları, örgütü başarıya ulaştıran entelektüel sermayenin gelişimini artıracaktır (Messmer, 1998).

SONUÇ

Mentorluk, bir kariyer geliştirme aracıdır ve kariyer yönetim sürecinde önemli bir yere sahip gelişimsel ilişkilerden biridir. Mentorluk yaklaşımıyla örgüt, eğitim ve geliştirme çabalarına yardımcı olan bir kariyer geliştirme sistemi geliştirebilir, kritik performans alanlarını tanımlayabilir, kariyer yollarını oluşturabilir ve gelecekteki insan kaynakları ihtiyaçlarını belirleyebilir.Mentorluk ilişkileri saygı, dürüstlük ve bağlılık ilkeleri üzerine kurulmuş çift yönlü ilişkilerdir. Bu ilişkilerde mentorluk fonksiyonlarının etki düzeyi, gerek birey, gerekse örgüt açısından oldukça önemlidir. Kariyer gelişim sürecinin her aşamasında, mentorluk fonksiyonlarının etkisi, bireysel ihtiyaçların düzeyi ve örgütsel koşullar değişim gösterebilir. Bu nedenle mentorluk uygulamaları, her bir aşamanın süresi ve değişen değeri dikkate alınarak gerçekleştirilmelidir.

KAYNAKÇA

Aytaç, S. Çalışma Yaşamında Kariyer, Epsilon Yayıncılık, 1. Baskı, İstanbul, Aralık 1997.

Aytaç, S. “Kariyerin Değişen Doğası ve Yeni Yaklaşımlar”, Çalışma Hayatında Dönüşümler, Der. Aşkın Keser, Ezgi Kitabevi, 1. Baskı, Bursa, Mart 2002, 17-35.

Bell, C. R. Yetiştiren Yöneticiler, Kalder Yayınları, No:19, 1. Baskı, İstanbul, Ekim 1998.

Burke, R. J. “Mentors in Organizations”, Group and Organization Studies, (9), 1984, 353-372.

California Commission on the Teaching Profession, “What is Mentor?” , USA,

http://www.apollo.gse.uci.edu/mentorteacher/Contents.html ,1998.

Cenzo, D. A. ve Robbins, S. P. Human Resources Management, 5th Ed. John Wiley&Sons, USA, 1996.

Cummins, T. G. ve Worley, C. G. , Organization Development and Change, 5th. Ed. West Pub. USA, 1993.

Dorval, K. B.; Isaksen, S. G. ve Noller, R. B. ”Leadership for Learning:Tips for Effective Mentoring and Coaching”, Mentoring for Talent Development, Edited By Ken McCluskey, Jossey Bass/Pfeiffer, San Fransisco, 2001.

Harvey, D. ve Bowin, R. B. Human Resources Management, An Experiential Approach, Prentice Hall, Int. Ed. USA, 1996.

Hamilton, B. A. ve Scandura, T. A. “E-Mentoring: Implications for Organizational Learning and Development in a Wired World”, Organizational Dynamics, 31(4), 2003, 388-402.

Kinlaw, D. C. Coaching for Commitment, Pfeiffer Co. USA, 1989.

Kram, K. E. “Phases of the Mentor Relationship”, Academy of Management Journal, 26(4), 1983, 608-625.

Kram, K. E. ve Isabella, L. A. “Mentoring Alternatives: The Role of Peer Relationships in Career Development”, Academy of Management Journal, (28), 1985, 110-132.

Kutilek, L. M. ve Earnest, G. W. “Supporting Professional Growth Through Mentoring and Coaching”, Journal of Extension, 39(4), August 2001, Article in Press.

Messmer, M. “Mentoring: Building Your Company’s Intellectual Capital”, HR Focus, 75(9), Sept.1998, 11-13.

Mink, O. G. ve Owen, K. Q. Developing High-Performance People, The Art of Coaching, Addison-Wesley Pub. USA, 1993.

Mullen, E. J. “Mentoring Functions”, Human Resources Development Quarterly, 9(4), Jossey-Bass, USA, 1998

Neumark, D. ve Gardecki, R. “Women Helping Women? Role Model and Mentoring Effects on Female PhD. Students in Economics”, The Journal of Human Resources, 33(1), Winter 1998, 220-246.

Noe, R. A. “Woman and Mentoring:A Review and Research Agenda”, Academy of Management Review, 13(1), 1988, 65-78.

Noe, R. A. “An Investigation of the Determinants of Successful Assigned Mentoring Relationships”, Personnel Psychology, (41), 1988, 457-479.

Parsloe, E. Coaching, Mentoring and Assessing, Kogan Page, GB, 1992.

Singer, M. G. Human Resources Management, PWS-Kent Pub. USA, 1990.

Starcevich, M. “All About Coaching and Team Building”. CMOE, USA, 1997,

http://www.coachingandmentoring.com ,2002.

Redhouse English-Turkish Dictionary, Redhouse Yayınevi, 17. Baskı, İstanbul, Aralık 1990.

Robbins, S. P. Managing Today, Prentice-Hall Inc. USA, 1997.

Thomson, R. “Appraising and Developing People”, Managing People, GB, Butterworth-Heinemann, 1993.

Turban, D. B. ve Dougherty, T. H. “Role of Protégé Personality in Receipt of Mentoring and Career Success”, Academy of Management Journal, 37(3), 1994, 688-702.

Van, C. ve Shimon, C. “Moving Up Through Mentoring”, Workforce, 77(3), March 1998, 36-40.

Whitely, W.; Dougherty, T. W. ve Dreher, G. F. “Correlates of Career-Oriented Mentoring for Early Career Managers and Professionals”, Journal of Organizational Behavior, Vol.13, John Wiley&Sons, 1992, 141-154.

Wild, J. L.; Shambaugh, R. L.; Isberg, J. ve Kaul, P. “Facilitation, Mentoring and Training: Understanding Differences”, International Association of Facilitators Annual Meeting, Virginia,USA,
Jan.14-17,1999, http://newton.uor.edu/FacultyFolder/Jspee/iaf99/Thread3/Wild.html,
2000.

(1) Kanter’e (1977) göre, geçmişte bireyler herhangi bir iş çevresine girdiğinde sosyal sınıflarına (cinsiyet, ırk, v.b.) göre sembolleştirilmiştir. Geleneksel yapıya sahip erkek ağırlıklı mesleklerde (mühendislik, v.b.), grubun içindeki kadınlar bir semboldür. Bir çok organizasyon, yönetsel pozisyonlarda kadınların yer almamasının yükümlülüğünü taşımayı istememektedir. Sosyal sorumluluklarını yerine getirmek amacıyla, kadınların da yönetsel pozisyonlara ulaştıran işlerde tercih edildiğini gösteren faaliyet planlarını uygulamaktadır (Noe, 1988:67).

(2) Mentee : Mentor aracılığıyla yetiştirilen kişi.

Cilt 25 Sayı 2 için tıklayınız >>