Yıl: 2003/ Cilt: 5 Sayı: 2 Sıra: 11 / No: 149 /     DOI:

İnsan Kaynakları Yönetimi'nde Etkin Bir Yöntem:Kariyer Planlaması
Yard.Doç.Dr. Turgay UZUN
Muğla Üniversitesi - İİBF - Kamu Yönetimi Bölümü

ÖZET

Bu çalışma kariyer planlama süreci ve kariyer yönetiminde kullanılan yeni yöntemleri incelemektedir. Kariyer yönetimi kavramı, son zamanlarda gelişme gösteren temel personel yönetimi yöntemlerinden birisidir. Bireysel kariyer planlama sürecinde, çalışan, kariyer amaçlarını belirlemek durumundadır. Diğer yandan, örgütlerin de çalışanlara kariyer planlama sürecinde yardımcı olmaları gerekmektedir. Günümüzde, e-danışma, kariyer planlama şirketleri tarafından planlama yapılması ve yazılım sistemleri gibi çok sayıda yeni yöntem örgütler ve bireyler tarafından kullanılmaktadır.

1.GİRİŞ

Örgütlerde, verimliliği etkileyen en büyük faktörün insan olduğunun anlaşılması üzerine, insanın motivasyonuna yönelik yaklaşımlar her geçen gün artmakta ve yenilenmektedir. İşte bu yaklaşımlardan en güncel ve uygulamada en popüler olanlardan bir tanesi de kariyer planlaması ve yönetimidir. İnsanlar, günümüzde işletmeler tarafından ilk etapta ücret ve sosyal imkanlardan ziyade, kariyerlerinin gelişimlerini sağlayacak bir pozisyon ve buna uygun bir ortam talep etmektedir. Özellikle genç nüfus artık kendine iyi bir kariyer olanağı sağlayacak işleri seçme eğilimindedir. İşletmeler ise, değişen koşullarla birlikte, artık çalışanına 1900'lü yıllardaki gibi yalnızca iş güvencesi değil, iyi bir kariyer fırsatı da sunmaya çalışmaktadır.

Örgüt ve birey ilişkileri bağlamında organizasyon yapılarında önemli gelişmeler olmuştur. Gerek kamu gerekse de kar amacı güden işletmelerde işgören ve yönetici fonksiyonları ve buna bağlı olarak yöneten-yönetilen ilişkileri önemli ölçüde değişime uğramıştır. Çalışanların sahip olduğu haklar, sendikal örgütlenmenin yaygınlaşması ve çalışan haklarının yasal normlara bağlanması sonrasında otoriter yapılara dayalı ve üstten altta doğru genişleyen hiyerarşik yapı yerini, bireyi merkezine alan demokratik yönetim aşamasına bırakmıştır. Kamusal mal üreten veya piyasa koşulları içerisinde var olan örgütlerde çalışanların tatmini, hem örgütsel başarı hem de toplumsal anlamda, bireyin sahip olduğu statünün devamı ve geliştirilmesi noktasında önem kazanmaktadır.

Taylorcu yaklaşımın temel ilkesi olan çalışanların birbirleriyle ikame edilebilen üretim unsurları olduğu görüşü, yirminci yüzyıl boyunca önemli değişimlere uğramış ve birey örgütsel etkinliğin ve verimliliğin en önemli unsuru haline gelmiştir. Hiyerarşik yapılanma içerisinde yer alan yönetici ve yönetilen kavramları yerine, liderlik yaklaşımı ön plana çıkmış ve örgüt içerisinde çalışanlara saygı ilkesi kabul görmeye başlamıştır. Yönetim düşüncesinin evrimi sürecinde bilgi toplumu aşamasında, bireyin odak noktasında yer aldığı kompleks yönetim sistemleri gündeme gelecektir.

2.Kariyer Kavramı 

Kariyerin sözlük anlamı "bireyin, başlangıç yaptığı, yaşamının üretken yıllarını kullanarak geliştirdiği ve genelde çalışma hayatının sonuna dek sürdürdüğü iş ya da pozisyon" olarak tanımlanmaktadır. Günümüzde yetişkin personel ve nitelikli insan gücünü işletmede tutabilmek ciddi bir sorundur. Bugün nitelikli işgücü, ancak gelişmeye açık bir kariyer yönetimi ile işletmede tutulabilmektedir. Onun içindir ki, tüm profesyonel organizasyonlar ciddi bir şekilde çalışanı için kariyer programları ve uygulamaları düzenlemektedir.

Kariyer, seçilen bir iş yolunda ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla deney ve yetenek kazanmak, daha fazla sorumluluk üstlenmek, daha fazla saygınlık elde etmektir (Tortop, 1994,:1992). Diğer yandan kariyer, kişinin çalışma hayatında, işe ilişkin tecrübeleri, aktivitesi ve hiyerarşik pozisyonunu gösteren bir bileşke anlamını da taşımaktadır. Bireyler bir pozisyonda, yararlı tecrübelerini biriktirirler, daha sonra yeteneklerini geliştirip daha üst bir pozisyona geçerler (Certo, 1992:15-16) .

Kariyer kavramı 70’li yıllarda başlayarak farklı yönleri ile ele alınmış ve değerlendirilmiştir. Bunların sonucunda da literatüre kariyer hareketliliği (career mobility), kariyer durağanlığı (career stability), kariyer platosu ve kariyer dengeleri (career anchors) gibi olgular kazandırılmıştır. Kariyer sadece dikey bir ilerleme olarak düşünülmemelidir. Kişi aynı pozisyonda bilgi ve becerilerini arttırarak da kariyerini geliştirebilir. Ayrıca işle ilgili her türlü tecrübe bireye bir kariyer sağlar. Kariyer kavramı ile, başarı ve başarısızlık, hızlı veya yavaş ilerleme kastedilmez. Çünkü kariyer değerlendirmesinde var olan bir standart yoktur (http://www.5mworld.com)

Kariyer, günlük yaşamada genellikle sadece “bir iş” olarak algılanabilmektedir. Oysa kariyer sadece olanaklar, ilerleme ve başarılarla ilişkili bir iş veya istihdamı içermez. Bu tip tanımlamalar, kariyere yönelik sadece geleneksel yaklaşımları yansıtmaktadır. Daha az ve geleneksel diğer kariyer tanımlamaları da vardır. Örneğin Arthur vd.’ne göre kariyer, bireyin yaşamı boyunca ardışık iş deneyimleridir. Tanım, “ilerleme “ açısından incelendiğinde “iş” ve “zaman” gibi iki temel boyutu içermektedir(Wood, 273-278:2000) .

3.Kariyer Yönetimi ve Planlama

Demokratik toplum insanların istedikleri zaman istedikleri yerde ve istedikleri şekilde çalışabilmelerine imkan sağlayan toplumdur. Diğer bir deyişle, istihdamda gönüllülük esastır. İnsan yeteneklerinin ortaya çıkarılması, değerlendirilmesi, enerjisinin önemli bir kısmının örgüte aktarılması demokratik ortamlarda insana duyarlı bir yönetimle mümkün olabilir (Yüksel,2000:2) Demokratik yönetim anlayışının en önemli unsuru olan gönüllülük, bireyin iş yaşamında tercihlerini yaparken özgür olmasını ifade eder. Kendi geleceği ve örgüt içerisindeki konumu hakkındaki kararları kendisi alır ve kariyerinin doğrultusunu kendisi saptar. Ancak hem çalışan ve örgüt açısından önem taşıyan bu kararların alınmasında yönetim çalışana yardımcı olmak, kariyerin gelişimi ve doğrultusu açısından yol gösterici olmak durumundadır.

Bu doğrultuda, kariyer planlama; çalışanların, fırsatların, seçeneklerin ve sonuçların farkına varmalarını, kariyer hedeflerini belirlemelerini, bu hedeflere ulaşmada yön ve zaman tespiti yapmalarını sağlayacak iş, eğitim ve diğer geliştirmeye yönelik faaliyetleri programlamaları süreci olarak tanımlanabilir(Anafarta, 2001:3).

Kariyer planlamasında yapılabilecek çalışmaları günümüzde insan kaynakları departmanı üstlenmiştir. Kariyer planlaması örgütlerde motivasyonu, kaliteyi, birey ve işletmenin hedeflerini ortak bir noktada buluşturarak; verimliliği arttırmak için insan kaynakları yönetiminin vazgeçilmez bir uygulaması olmuştur. Kariyer planlaması, çalışanın sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerinin geliştirilmesi ile, çalışmakta olduğu organizasyon içindeki ilerleyişinin ya da somut olarak yükselmesinin planlanmasıdır

(Demir, http://www.5mworld.com.htm:.2002).

Kariyer yönetimi, bireyin organizasyon kültürünü benimsemesi, organizasyonun amacı ile örtüşmesi, iş doyumu ve işte kalması için temel belirleyici bir faktördür ve bu yönetsel yaklaşım çalışanın potansiyelini maksimize etmek için başvurulan bir uygulamadır. Günümüzde artık kariyer planlaması işletmeler tarafından değil, daha çok çalışan tarafından yapılmaktadır. Bunun için de her şeyden önce bireyin kendisini çok iyi tanıması gerekmektedir.

Birey: amaçlarını, ideallerini çok iyi saptamış, yeteneklerini, ilgilerini, karakteristik özelliklerini çok iyi analiz etmiş olmalıdır. Etkili bir kariyer yönetiminde her ne kadar çalışana, örgüte ve yöneticiye önemli işler düşse de, bu yönetimi şekillendirecek temel belirleyici çalışandır. Örgüte düşün ise, iş konusunda eğitim verme, etkin yerleştirme fonksiyonu, insan kaynakları sistemini oluşturma ve meslek içi eğitim vermektir. Yöneticinin rolü ise;

•  Performans analizi ,

•  Rehberlik ve danışmanlık,

•  Geri besleme sistemini oluşturma,

•  Bilgi akışını sağlama,

•  Kontrol, ve

•  Motivasyon'dur.

Kariyer Planlama açısından en sık başvurulan tekniklerin başında: danışmanlık atölyeleri, kendini geliştirme materyalleri, kurslar eğitim seminerleri söylenebilir. Bunlara ek olarak bizzat örgütler tarafından hazırlanan örgütün kimliğine ve kültürüne özgün okuma ve kişisel gelişim kitapları, beceri, yetenek ve ilgi testleri gösterilebilir. Ayrıca büyük işletmelerde kariyer planlaması için kariyer danışmanları istihdam edilmektedir. Danışmanın yol göstericiliğinde kariyer planlama grupları oluşturulmaktadır. Çalışanların örgüt içinde yatay olarak yer değiştirmesi anlamındaki iş rotasyonunun da kariyer yönetiminde etkin ve sıkça uygulanan bir yöntem olduğu söylenebilir.

Kariyer geliştirme çalışmalarına amaç; kişinin sahip olduğu yeteneklerini kullanarak hak ettiği pozisyona gelmesinde ona yardımcı olmaktır. Bu yardım, örgütler bünyesinde yapılabileceği gibi, kişinin kendi kariyerini yönetmesi ve kariyer planlamasında bireysel yeteneğini kullanması ile de mümkün olmaktadır. Örgütler, yalnızca çalışanların seçimlerini sağlamakla kalmayıp, daha da önemlisi onların kişisel doyumları ve özlemlerinin gerçekleşmesini sağlayan bir kaynak özelliği taşırlar. Örgütlerde çalışan kişiler kariyerin olanaklarından ve ödüllerinden yararlanırlar (Ataol,1989:2). Bu yararlanma elbette tek yönlü değildir; örgütte çalışanların kalitesinin yükselmesine paralel olarak daha karlı ve/veya etkin bir hizmet ortaya koyulabilecektir.

Bireyin kariyerini geliştirmeye yönelik en belirgin çabayı kendisinin göstermesi gerekir; ancak örgütten de, bireyin gösterdiği çabayı yönlendirmesi ve destek olması beklenmektedir. Çünkü kariyerin, bugünü ve geleceği ile ilgili amaçların planlı bir biçimde ortaya koymasında bireye yol gösteren örgüt, kendi amaçlarının gerçekleştirilebilmesine de katkıda bulunur. Bu nedenle örgüt ve birey arasında karşılıklı bir etkileşim bulunmaktadır.

Kariyer planlaması, bireysel kariyer hedefleriyle örgütsel olanakların uzlaştırılmasını içerir. Kariyer yollarının belirlenmesi ise, örgütsel olanaklarla ilgili belirli işler dizilimini ifade etmektedir. Bu iki süreç içiçedir. Kariyer planlaması arzulanan sonuçların başarılması için amaçların belirlenmesini içerir; kariyer planları bağlamında kariyer yolları, bu amaçları başarmak için gerekli araçları ifade etmektedir(Can, 2002:314). Bu bağlamda kariyer planlaması, bireysel kariyer amaçlarının ve bireyin bu amaçları başarması gereken araçların belirlenmesi sureci olarak tanımlanabilir. Kariver planlaması hem bireyi, hem örgütü etkiler. Her ne kadar birey, bu planın uygulayıcısı ve alıcısı olsa da örgütün desteklemesi zorunluluğu vardır (Can,2002:15).

4.Kariyer Planlamada Amaçlar

Teknolojik değişme ve gelişmeler, işlerin niteliğinin değişmesi, örgütün gelecekteki ihtiyaçları, örgütleri kariyer planlaması ve geliştirilmesine önem vermeye yöneltmiştir. Kariyer planlamasında genellikle şu amaçlara hizmet edilir;

a- İnsan kaynaklarının etkin kullanımı: Örgütlerde çalışanların kendi yetenek ve isteklerine göre en uygun pozisyonda görevlendirilmeleri. Bu aşamada örgüt ve çalışan kendi isteklerini en uygun noktada uzlaştırmaya çalışırlar. Bu nokta çalışan için iyi bir yaşam standardı, kendini işyerinde iyi hissetme, örgüt için ise verimlilik ve karlılığın artırılmasıdır.

b- Yükselme ihtiyaçlarının tatmini için işgörenlerin değerlendirilmesi: Çalışanlar örgütlerde belirli süreler sonunda kendi durumlarının iyileştirilmesi isteğinde bulunurlar. Bu, çalışan kişi için bir ihtiyaçtır. Yıllarca aynı pozisyonda çalışan bireyin verimliliği elbette daha az olacak, aynı durumda örgütün de, çalışanın yeteneklerinden tam olarak yararlanamaması söz konusu olacaktır.

c- Yeni ve farklı bir alana giren işgörenin değerlendirilmesi: Bazı durumlarda işgören yeni ve farklı bir alanda çalışmak isteyebilir veya örgüt tarafından işgörenin farklı alanda çalıştırılmak istenmesi söz konusu olabilir. Bu yeni durumun hem işgören, hem de örgüt açısından olumsuzluklara yol açmaması için kariyer yönetimi faaliyetlerinden yararlanılması gerekmektedir.

d- İyi eğitim ve kariyer olanaklarının bir sonucu olarak iş başarımının yükseltilmesi: İş başarımının yükseltilebilmesi için, işgörenlerin iyi bir eğitim alması ve örgütlerde sağlanan kariyer geliştirme olanaklarından yararlandırılması gerekmektedir. İşe yeni başlayan çalışan için, işe göre bir eğitim almış olması aranır; ancak uzun süredir örgütte çalışan işgörenlerin yeni durumlara uyum sağlayabilmesi ve gelişmeler izleyebilmeleri için örgüt içi geliştirme imkanlarından yaralandırılmaları, bireysel ve örgütsel tatminin sağlanması açısından önem taşımaktadır.

e-İş görenlerin tatmininin, sadakatinin ve işe bağlılığının sağlanması: Örgütte çalışan işgörenleri örgüte bağlayan farklı tatmin unsurları bulunmaktadır. Bunlardan ilki, işgörenin örgütten iyi bir yaşam standardını sağlayabilecek düzeyde bir ücret istemesidir. Kamu ve özel sektörde iyi bir ücret düzeyi, çalışanın örgüte bağlılığını ve verimli çalışmasını sağlayan önemli bir etkendir. Diğer unsur ise, işgörenin doldurduğu statünün toplum tarafından saygı duyulan veya “önemli” sayılan bir konumda bulunmasıdır. Elbette kişisel isteklere bağlı olarak, ücreti yetersiz olsa bile, toplumsal anlamda üst düzey statü tatmini getiren konumlar tercih edilebilmektedir.

f- Bireysel eğitim ve gelişme ihtiyaçlarının daha iyi belirlenmesi: Örgüt içerisinde çalışan bireyin gerekli eğitim olanaklarından yararlanması ve bireysel gelişimi için gerekli ihtiyaçların saptanması, örgüt-birey ilişkisinde önemli bir konudur. Bunların en iyi biçimde belirlenebilmesi için örgüt ve birey arasında sürekli bir etkileşimin kurulması gerekmektedir.

5.Kariyer Geliştirmede Örgüt-Birey ilişkisi: Kariyer Planlama Sistemleri

Kariyer geliştirme, çalışanın belirlediği seçime örgütün sağlıklı bir biçimde uyum göstermesi ve bu yolla işgörenin yeterlilik ve kendine saygı ihtiyaçlarının tatminine katkı sağlayan bilinçli faaliyetler olarak tanımlanabilir. Çalışanın belirli amaç ve ihtiyaçlarının yanında toplumsal isteklere de cevap vermek için, örgütte kariyer geliştirme programın olması hem örgüt, hem de birey açısından yarar sağlar. İşgören açısından kariyer geliştirme, işgörenin kendi kariyer planlamasına olanak tanıyarak güdülenmelerini sağlar. Örgüt açısından ise, işgören tatmininin ve örgüte bağlılığın artırılması, işgörenlerin kariyer hedef ve planlarını hazırlarken daha gerçekçi davranmaları ve işgörenlerin becerilerinin zenginleşmesi gibi yararlar sağlar.

Kariyer planlaması; hem örgütün hem de bireyin sorumluluğu paylaştığı bir süreçtir. Kariyer planlaması bir sistem olarak ele alındığında, birey ve bireyin içinde çalıştığı örgüt, her ikisi de sisteme katılırlar. Çünkü birey, kendi kişisel amaçları ile örgütün amaçlarının benzer olduğunu algılarsa yaptığı işten tatmin olma duygusu artar. Bu tanımlardan yola çıkarak, birey merkezli kariyer planlaması sistemi ve örgüt merkezli kariyer planlaması sistemi olarak iki tür kariyer planlaması sistemi olduğu söylenebilir (İshakoğlu, 1994:39).

5.1. Örgüt Merkezli Kariyer Planlama Sistemi

Yeni yönetim anlayışının yaygınlık kazanmasıyla birlikte örgütler, imalat ve hizmet üretim süreçlerinin yeniden tanımlanması, ekip çalışması (team work) ve hücresel üretim (cell production) gibi yeni yöntemleri kullanmaya başlamışlardır. Yönetim anlayışının değişmesi üretim ve hizmet sunumu süreçlerinde değişimini kaçınılmaz kılarken; aynı zamanda gerek kamu gerekse de özel işletmelerde çalışanların da bu yeni anlayışa uyum sağlamasını gerektirmiştir. 1990’li yıllarda yönetim anlayışında çığır açan toplam kalite yönetimi uygulamaları ile insan kaynakları yönetimi anlayışı ve kariyer yönetimi tekniklerinin birbiriyle içiçe geçen uygulamaları gerekli kılmaktadır. Bu nedenle TKY anlayışını temel alan örgütlerde çalışanlara yönelik faaliyetleri içeren kariyer yönetimi uygulamaları da kaçınılmaz olarak örgüt tarafından uygulanmak durumundadır.(1)

Diğer yandan 1990’da Senge’nin “Beşinci Disiplin”(2) kitabıyla ortaya koyduğu, giderek popüler hale gelen “öğrenen organizasyon” uygulamaları ile insan kaynakları yönetimi bağlantılı kariyer planlaması faaliyetlerinin sıkı bir ilişki içinde olduğu söylenebilir. (3) İnsanı öne çıkaran bu anlayış konusunda Dumaine, Senge felsefesini şöyle yorumlamaktadır: “Yöneticiler kendi eski düşünce yöntemlerini (mental models) bir kenara bırakmalı, diğer kişilere açık olmalı (personal mastery), kuruluşunun nasıl daha iyi çalışacağını düşünmeli (systems thinking), herkesin yöntem üzerinde uzlaşmasını sağlayabilmeli (shared vision) ve bu vizyonu hep beraber başarıya ulaştırmalıdır (team working) (Terziovski vd.,2000:23-31).

Bu tip bir yönetim çerçevesi içerisinde de çalışanlar, giderek kompleks hale gelen üretim sistemlerinin başarılmasında, kendi yeteneklerini üst düzeye çıkarmak zorunda kaldıklarını hissetmektedirler. İşte bu noktada örgütler; giderek sertleşen rekabet ortamında daha iyi bir mamul veya hizmet ortaya koyabilmek için, çalışanlarının işlerinden azami oranda tatmin sağlamasının yollarını aramakta ve kişilerin yeterli iş tatminin mal ve hizmet üretiminde son aşamada olumlu etkiler yarattığını görmektedirler. Örgütsel anlamda kariyer yönetimini, işte bu ihtiyaçlar doğrultusunda, örgütün önderliğinde, çalışanların kariyerlerini geliştirmeyi ve iş doyumunu yükseltmeyi amaçlayan faaliyetler olarak tanımlamak mümkündür.

Bununla beraber, kariyer planlaması, işgörene yönelik bir kavram olarak görünüyorsa da, bu kavramın ayrılmaz diğer bileşeni yönetimdir. Örgütün yönetim basamağının kariyer planlaması uygulamalarının bir bileşeni olması ve kariyer planlaması uygulamasına destek vermesi, kariyer planlamasının başarılı olabilmesi için vazgeçilmez bir unsurdur. Yönetim bireye kariyerini planlaması için destek olup yol gösterdiği sürece, birey-örgüt bütünleşmesi gerçekleşir. Birey-örgüt bütünleşmesinin sağlanması ise, bireye çalışma doyumu ve mutluluğu sağlar.

Bireysel olarak sağlanan faydaların, verimliliğe dönüşerek örgüt ve yöneticilerin amaçlarının gerçekleşmesini hızlandıracağı düşüncesi her ortam için geçerlidir. Bu süreç içerisinde yönetimin yapması gereken, bireylere kariyerleri ile ilgili alternatifler sunmak, maliyeti katkısına göre düşük kalan bir çeşit danışmanlık fonksiyonu görmektir (Berberoğlu,1991:37). Örgüt açısından kariyer yönetimi süreci bir model bağlamında irdelendiğinde, dört boyutlu bir yaklaşım açıklayıcı olmaktadır (Öğüt, 2001:202) :

-Kariyer planlaması içinde yer alacak insan kaynaklarının belirlenmesi,

-Kariyer yolunun çizilmesi,

-Kariyer danışmanlarının atanması,

-Bireysel planların geliştirilmesi.

Örgütün kariyer planlaması süreci içinde, bireye sunduğu alternatifler bireyin değerleri ile uyum içerisindeyseler, bireyin örgüte karşı bağlılığı artar, bu da örgütsel amaçların gerçekleşmesi yolunda çok önemli bir adımın atılmış olması demektir (Berberoğlu,1991:38) .

Örgütsel amaçlar ve bireysel amaçları birbirlerine uyumlandırarak örgütsel etkililiğe ve bireysel tatmine olanak sağlayan kariyer planlamasının amacına ulaşabilmesi için, açıklık ilkesine uyulması gerekmektedir. Örgüt bireye, birey de örgüte karşı açık olmalıdır. Örgütsel planların ve bireyi bekleyen olanakların açık bir biçimde ortaya konması bireylerdeki kaygı, endişe ve gerilimi azaltır. Bireylerin örgüte karşı daha olumlu tutumlar içinde olmasını sağlar. Bireylerin örgüte karşı geliştirdikleri bu olumlu tutumlar, bireylerin yaptığı işten tatmin olmaları ve giderek çalıştıktan örgüte daha fazla bağlanmalarını sağlayacaktır.

Organizasyonların kariyer yönetimi sürecine önem vermeleri için 4 anahtar neden bulunmaktadır (http://www.geocities.com/seciltastan):

1.  Esnek ve hızlı bir şekilde değişen iş ihtiyaçlarına cevap olabilecek, organizasyonlarda beceri bazlı bir yapılandırma ihtiyacı,

2.  Yüksek düzeyde performans ve motivasyon isteyen daha fazla müşteri odaklı ve kalite bazlı yapılar,

3.  Anahtar kişilerin kaybedilme korkusu,

4.  Yönetim düzeyinde uzun dönemli iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak başarı planları.

Bu nedenlerle işletmeler için, çalışanlarına iyi bir kariyer sağlamada önemli görevler düşmektedir.

Kariyer planlaması, işgörenlerin örgüte ilişkin belirsizliklerini azaltan, onların geleceklerini objektif bir bakış açısıyla görmelerine imkan sağlayan, ilerisi için gerçekçi planlar yapmalarına destek veren ve yaptıkları işten yüksek tatmin duyabilmeleri için kullanılan örgüt-birey bütünleşmesini temel alan bir yöntemdir. Kariyer planlaması örgüt içinde, işgörenlerin işe başlamasından itibaren yapılmalıdır. İşe yeni girenlere yönelik veya çalışma yaşamının herhangi bir aşamasında belli bir işin öğrenilmesi için yapılan teknik eğitim programlardan farklı olarak, insan kaynaklarının uzun dönemli geliştirilmesine yönelik eğitim programları da insan kaynakları yönetiminde önemli bir yer tutmaya başlamıştır.

Terfi ve transferler çalışanlara yalnızca bir iş değil, bir kariyerleri olduğunu göstermektedir. Bu amaçla kariyer planlama, kariyer eğitimi, kariyer yönlendirme hakkında bilgilendirme ve kariyer danışmanlığı (mentoring) her düzey için uygulanan bir uzmanlık dalı haline gelmiştir; işletmede yeni başlayanlara kariyerleri ile ilgili informel olarak önerilerde bulunan bir "ağabey" (mentor)bulunmaktadır. Mentor, çalışanın bir üstü olabileceği gibi, başka üst düzey yöneticilerden biri de olabilir. Bu kişi, çalışanı kariyer geliştirme etkinliklerine (eğitim programlan, transferler veya terfiler gibi) aday gösterirse, aynı zamanda o çalışanın destekleyicisi olmaktadır (Baysal,1993:83). Bu doğrultuda, örgütler tarafından çalışanlara yönelik oluşturan kariyer geliştirme programları başlıca üç unsuru göz önüne almalıdır (Aytaç, 1997:190) :

-Çalışanlara kendilerinin iç kariyer ihtiyaçlarını değerlemede yardımcı olmak,

-İşletmede var olan kariyer fırsatlarını bireye tanıtmak ve geliştirmek,

-Çalışanların ihtiyaç ver yeteneklerini kariyer fırsatlarına uygun olarak düzenlemek.

5.2. Birey Merkezli Kariyer Planlama Sistemi

Bir örgüt içinde çalışan her birey, kendi kariyerinden ve bu kariyeri geliştirmekten doğrudan sorumlu olmaktadır. Bu sorumluluğu gerektiği şekilde yerine getirebilmek için bireyin ilk başta kendisi ile ilgili geliştirmesi gerekli noktaları, güçlü olduğu tarafları, ilgi alanlarını, değerlerini, beklentilerini çok iyi bilmesi gerekmektedir. Kendisi ile ilgili bu noktaları çok iyi bilen bir birey, kendi kariyer planlamasını gerçekleştirmek için ilk adımı atmış olur (İshakoğlu,1994:39). Bireyin, kendi kariyerini örgüt içi eğitim, yeni iş bulma ve iş ile ilgili deneyimlerden faydalanarak geliştirme yolunu seçmesi bireysel kariyer geliştirme olarak tanımlanmaktadır. Bireysel kariyer planlama süreci beş aşamadan oluşmaktadır.

Öncelikle çalışanların hangi alanlarda üstünlük ve zayıflıklarının olduğunun belirlenmesi ve bu doğrultuda kişinin tercihlerine yönelik olarak kariyer hedefinin saptanması ilk iki aşamayı oluşturmaktadır. Bu noktadan sonra bireyin çalıştığı yerdeki kariyer imkanlarının ne olduğunun araştırılması, eğer örgüt içinde yeterli kariyer geliştirme imkanları bulunmuyorsa, örgüt dışı imkanların araştırılması aşamasına geçilmektedir. Belirlenen kariyer yollarına (career path) ulaşmak için hazırlıklar yapma, hangi yollardan amaçlanan hedefe ulaşılabileceğinin tespit edilmesi dördüncü aşamayı oluşturmakta ve son olarak da hedeflerin belirlenmesi aşaması ve bunun için hazırlık yapma aşaması arasındaki feed-back ilişkisi gelmektedir.

Tablo 1: Bireysel Kariyer Planlama Süreci

Kaynak: Nilgün Anafarta (2001), “Orta Düzey Yöneticilerin Kariyer Planlamasına Bireysel Perspektif”, Akdeniz Ünv. İİBF Dergisi, C.1,(2)

Yöneticiler ve yönetim bilimi ile ilgilenen bilim adamları genellikle, dikkatli yapılan formülasyonların ve uygun stratejilerin yönetsel kariyere yararlı etki yapabileceği konusunda aynı görüşü paylaşmaktadırlar. Kişilerin kendi kariyerlerini planlaması, kendi çalışma yaşamındaki aşamaların planlanması anlamına gelmektedir. Bazılarına göre, planlamanın anlamı; özellikle büyük ölçekli örgütlerde, hiyerarşik yapılanmanın planlaması ile aynı anlamı taşımaktadır. Ancak herkes için kariyer planlamasının ilerlemeci bir süreç olduğu açıktır. Bu nedenle planlama, kariyerin başlangıç dönemlerinde başlamalı ve kariyer süreci boyunca da devam etmelidir. (Certo,1992:15)

Kendisini iyi tanıyan ve yeteneklerinin sınırları bilen birey, kariyer planını geliştirmede zorlanmayacaktır. Yetenekleri, ilgi alanları, değer yargıları ve beklentilerinin ışığı altında birey kısa, orta ve uzun dönemli çeşitli kariyer amaçları belirleyebilir (İshakoğlu,1994:38) . Bireysel planlamada dikkat edilmesi gereken ilk şey, planın kişisel tercihlerle sınırlı olmasıdır.Plan yapılırken kişisel eğilim, yetenek ve değerlendirme ile böyle bir kariyer yönelimine niçin ihtiyaç duyulduğunun iyi düşünülmesi gerekmektedir. Daha sonra örgüt içi ve örgüt dışı fırsatların ortaya konması, kariyer planlamasının ilk aşamalarındandır (Blessing,1996:49) . Yeteneklerin ve beklentilerin doğrultusunda kariyer amaçları saptandıktan sonra, saptanan amaçlara ulaşmak için bireyin bazı planlar yapması gerekmektedir. Bu planları yaparken üstlerinden veya örgüt bünyesinde bulunan personel departmanlarından yardım isteyecek olan birey; ilk önce kısa dönemli amaçlarına daha sonra ise, orta ve uzun dönemli amaçlarına uygun planlar yapmalıdır.

Bireyin kendi kariyer planlamasında diğer bir önemli nokta, çalıştığı yerde gerçekçi ve yapısal bir röle sahip olmasıdır. Örgüt, örgüt içinde belirli konuma ve röle sahip olan bireye gerekli desteği sağlamalıdır. Bireye, kariyer planlaması ile ilgili bilgi verme, gerekli eğitimi ve eğitim araçlarım sağlama ve kariyer danışmanlığı bu tıp desteklerdendir(Alderman,1995:37).

Tablo 2: Kariyer Planlaması Sürecinde Çalışan-Yönetici İlişkisi

Yönelim

Birey

 Yönetici

Sorumluluk

Bireysel kariyer gelişimi için sorumluluk almak

Çalışanların gelişimi için sorumluluk almak

 Bilgi

Bilgi birikimi ve kendini değerlendirme

Ne yapmayı seviyorum?

Nereye gitmek istiyorum?

Çalışanların gelişimi için sorumluluk almak

Yönetici çalışanları nasıl görür?

Diğerleri çalışanı nasıl görür?

Planlama

Bireysel planlamayı gerçekleştirme ve nesnelliğe ulaşma

Planlamada çalışanlara yardım

Sonuçlandırma

İşinde yüksek performansı yakalama, uygun yönelimi bulma

Yardım sağlama ve fırsatlarda amaca uygunluğu sağlama

KAYNAK: Samuel Certo (1992), Modern Management, Quality, Ethics and the Global Environment, Alyn and Bacon Publishing, MA, s.39.

Tablo'da sorumluluğun geliştirilmesi, bilgi, planlama ve sonuçlandırmada çalışan birey ve yöneticinin rolleri anlatılmaktadır. Üst düzeyde bir kariyer gelişiminin sağlanması için profesyonel çalışanın rolü vurgulanmaktadır. Bireysel kariyer planlamasının başarıya ulaşabilmesi için beş temel şart sayılabilir:

a- Bireysel performansın geliştirilmesi başarının temel şartıdır. Ancak, iyi bir performans kazanımı güç uğraşların sonunda ortaya çıkabilir.

b- Bireysel kariyer yönetimi kişinin kendi elindedir. Karar almada aktif olma ve sorumluluktan kaçınmama kariyer gelişiminde ilk şartıdır.

c- Kariyerin üst basamaklarına çıkabilmek için çalışmak ve mücadele etmek gerekmektedir.

Bunlar iyi bir kariyer planlaması sonucu gerçekleşmektedir.

d- Örgüt içinde alt ve üst katmanlarla iyi ilişkiler kurulmalıdır.

e- Kariyer gelişiminde işin iyi öğrenilmesi şarttır.

Bireysel kariyer planlamasının sonucunda, bireylerin yürüttükleri işler ve örgüte karşı tutumlarında değişiklik sağlanabilir. Birey, bu yöntem sayesinde örgüt tarafından önemsendiğinin bilincine varır; bunun sonunda çeşitli düzeylerde ihtiyaçlarını karşılayabilir .

6. Kariyer Yönetimi Teknik ve Uygulamaları

Bugün genel olarak iş dünyasına baktığımızda, tam anlamıyla kariyer programlarının büyük çaplı işletmeler tarafından uygulandığını görüyoruz. Özellikle bu işletmelerin başında IBM, General Motors, Ford gibi büyük ölçekli firmalar gelmektedir. General Electric her yıl detaylı bir seçme sonunda işe alınan yeni mezunların %50-75’lik bir kısmını liderlik geliştirme programlarına dahil etmektedir. Bu programda iki yıl süre ile çalışanların kurum içinde farklı rol ve modellerle tanışması sağlanmakta ve onların deneyimlerinden yararlanmalarına olanak tanınmaktadır. Diğer yandan kendilerine kariyer gelişimleri konusunda yardımcı olan ve aynı programdan geçmiş bir danışman destek vermektedir. Liderlik programlarındaki bu çalışanların, performansları ve kariyerleri ileri yıllarda sürekli takip edilmekte ve geleceğin liderleri olarak yetiştirilmektedirler (2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması,2000:76).

Türkiye’de ise bu konu henüz çok yenidir. Yeterli uygulamalar az sayıdadır ve genellikle mevcut uygulamalar da yabancı sermayeli şirketler tarafından yapılmaktadır. Az sayıdaki araştırmalardan Arthur Andersen Danışmanlık Şirketi tarafından, Türkiye’de faaliyette bulunan 750 kuruluşa yönelik olarak insan kaynakları fonksiyonlarını incelemek üzere yapılan araştırma içerisinde, insan kaynakları ve kariyer yönetimi uygulamalarıyla ilgili bölümler de yer almaktadır.

Bu araştırmada konu edilen 750 kuruluşun yalnızca % 42’sinde –ABD’de bu oran % 90’ların üstündedir- kariyer yönetimi işlevlerinin yerine getirildiği ortaya çıkmaktadır. Araştırma kapsamındaki kuruluşların çoğunda bir kariyer yönetimi sistemi bulunmamakta, bu sisteme sahip kuruluşların %84.7’si de bu sistemi performans sistemi ile bağlantılı olarak yürütmektedirler (2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması,2000:73). Görüldüğü gibi alan araştırmasına konu olan kuruluşların yarısından azı ancak kariyer yönetimi uygulamaları gerçekleştirmektedirler. Bu kuruluşların büyük sermeyeli kuruluşlar olduğu gözönüne alınırsa, Türkiye’de bu tip uygulamaların henüz çok fazla yaygınlık kazanmadığı sonucuna varmak mümkün olabilir.

Günümüzde örgütler, kariyer planlaması ve geliştirmesine daha çok önem vermektedirler. Lee Hect Hamson'un ABD'nde 960 işletme üzerinde yaptığı araştırmada, bu örgütlerin %98'inde kariyer geliştirmeye yönelik çalışmaların yapıldığını ortaya koymuştur. Ancak şirketler, bu duruma kolay ulaşılmadığını, bazı problemlerin ortaya çıktığını söylemişlerdir. Yöneticilerin %55'i kariyer geliştirme ve planlama hizmetlerinin kendi kariyerlerini geliştirmede yeterli olmadığını ileri sürmüşlerdir. Çalışanların %53'ü kariyerlerinin geleceği hakkında kesin bir fikre sahip olmadıklarım ifade etmişlerdir.

Kariyer planlaması ve geliştirmede değişik örgütler farklı yöntemler uygulamaktadırlar. Bugün en yoğun olarak kariyer yönetimi ve planlaması tekniklerinin kullanıldığı ülke olan ABD'nde kullanılan başlıca yöntemler şunlardır (Flynn,1999:22):

- İşyerinde geliştirme (Job-posting Systems): %84,

- Hizmetin masrafını ödeme (Tuition-reimbursement): %76,

- Kariyer geliştirme seminerleri (Career development seminars): %45,

- Rehberlik/yol gösterme Programları (mentoring programs): %73’tür.

ABD'nde kariyer yönelimlerinde hızlı bir değişiklik gözlenmekledir. Kariyer geliştirmede bireysel yöntemlerin ağırlıklı olduğu "self-management" yaklaşımı öne çıkmaktadır. Bu yöntemde kişiler, çalışma hayatının her döneminde kendilerini değişimlere hızlı bir şekilde adapte edebilmektedirler. Flynn, kişilerin kariyerlerini yalnızca örgütlere “emanet” etmediklerini; çünkü örgütlerin her zaman kendilerine "sadık" olamayabileceğini ileri sürmektedir(Fram:1999:17). Bu tip endişeler ve çalışanların kendi kariyerlerinin gelişimlerini tümüyle kendilerinin kontrol etmek istemeleri bireysel kariyer planlama yöntemlerini daha da önemli kılmaktadır.

Bugün başta ABD olmak üzere gelişmiş ülkelerde, çalışanların bireysel kariyer planlamasında yardımcı olan özel kariyer planlama kuruluşları oldukça fazla ilgi görmektedir. Bu kuruluşlar, bireylere kendi kariyerlerinin yönelimi ve çalıştıkları işteki gelecekleri hakkında kesin bir fikre sahip olmadıklarında kendilerinin devreye girdiğini söylemektedirler.Bu noktada "Career Counselor" adı verilen özel danışmanlar ve kariyer geliştirme merkezleri özel programlar uygulamaktadırlar. Bu kurumlar genellikle bireyin kendi kendine şu soruları sorması gerektiği üzerinde durmaktadırlar (Carrol,1999:26).

- “İş aramak hakkında nasıl bir güvene sahibim?". Eğer bu güven yeterli değilse bir rehbere danışmak gerekir. Bu konuda kariyer yönetimi şirketleri isteyenlere çok sayıda değişik seçenek sunmaktadırlar.

-“Ne tip yaklaşımlar ihtiyaçlarıma tam olarak cevap verebilir?”

-“Hangi tip iş değil, sizin seçtiğiniz işler için de yeni çalışmalar ve yeni yaklaşımlar gerekir”. Kariyer yönetimi kuruluşlarının bu konuda geniş bir çalışma yelpazesi bulunmaktadır.

Kariyer geliştirme alanında bugün bilgisayar destekli programlardan da yararlanılmaktadır. Bu konuda yeni geliştirilen Strategic Career Management System (SCMS) geniş bir kullanım alanına sahiptir. Özellikle örgütlerde esnek kariyer geliştirme sistemlerinde (Flexible Development System) kullanılmaktadır. Çalışanlar için "Örgütünüzde Kariyerinizi Kendiniz Geliştirin" türündeki, komprime bilgiler ve yöntemler tavsiye eden kitaplar da, bu tip programları destekler mahiyettedir. Kariyer planı geliştirmede SCMS yazılımı ve kariyer planlaması konusundaki yayınlar, kişilerin kariyer planlamasında uzman bir role sahip olmalarını sağlamaktadır(Personel Journal,1995:15).

Kariyer geliştirme danışmanlığı faaliyetleri yüz yüze yapılabileceği gibi Internet ortamında da yapılabilmektedir. “E-mentoring” adı verilen yöntem, çalışanların örgüt ile veya kariyer geliştirme ile ilgili sorunlarda anında yardım alabilmesini sağlayan bir yöntemdir.E-mentoring, danışman ve çalışan arasında Internet kullanılarak yapılan bir etkileşimi içermektedir. Profesyonel danışmanlar, çalışana iş değiştirme gibi değişik tavsiyelerde bulunabilmekte, yeni iş bulmasına yardımcı olmakta ve çeşitli seçenekler sunmaktadırlar. “ask the employer” tipindeki Internet sitelerinde network-mentoring servislerindeki uzmanlar soruları cevaplamakta ve kariyer geliştirme ile ilgilenen kişilere özel seçenekler önermektedirler. Çalışanlardan başka, şirketler de e-mentoring programlarına ilgi duymaya başlamışlardır. Türkiye’de de yeni yeni e-mentoring sitelerinin kurulduğu görülmektedir.[4] Bunlar da (4) ülke dışındaki benzerleri gibi, çalışanlara yol gösterici programlar sunmakta, kariyer ağacı ve kariyer modülü gibi uygulamalar ve komprime bilgiler ile çalışanların kariyer gelişimlerini planlamasına yardımcı olmaktadırlar.

Sonuç

Yönetim anlayışının değişmesi ile birlikte, gerek kamusal yönetimde ve gerekse kar amacı güden özel işletmelerde çalışanlara yönelik bakış açısının değiştiği görülmektedir. Bireyi üretim veya hizmet fonksiyonlarından birisi olarak gören klasik-otoriteryen anlayışın yerine, odağa insanı alan, insana saygı ilkesine bağlı demokratik yönetim anlayışı giderek güç kazanmaktadır. Klasik yönetim kavramı yerini yönetişime ve yönetici kavramı da yerini lider kavramına bırakmaktadır.

Değişen yönetim anlayışı insan kaynakları yönetiminin de giderek önemli bir fonksiyon üstlenmesini sağlamış, bu alan ayrı ve spesifik çalışma alanına sahip bir uzlanım haline gelmiştir . Çalışanlarla ilgili araştırmalar yapan ve elde ettiği bilgiyi pazarlayan, yeni iş alanları ortaya çıkmıştır. Gelecekte de örgütün dışından insan kaynakları ile ilgili daha fazla bilgi sağlanma yoluna gidilecek (outsourcing) ama daha önemlisi, örgüt içinde elde edilen bilginin de pazarlanacağı bir döneme girilecektir.

Başta ABD olmak üzere kariyer yönetimi uygulamaları oldukça gelişmiş bir düzeydedir. Ancak Türkiye’de bu konuda kuruluşların yeterli bilgi ve bu konuda eğitimli personele sahip olmadıkları görülmektedir. Başta kamu yönetiminde olmak üzere yönetsel reform çabaları içerisinde mutlaka kamu kurumlarında da kariyer yönetimi ve planlaması bölümlerinin kurulması ve liyakate dayalı bir personel yönetimi politikasının yerleştirilmesi gerekmektedir. İnsan odaklı yönetim anlayışının uygulama imkanı bulması ile birlikte, çalışanların hem kendilerinin kariyerlerinin gelişimi noktasında söz sahibi olmaları, hem de örgütsel etkinliğin artırılması mümkün olabilecektir.

ABSTRACT

This paper examines career planning process and the improvement of the new instruments that use on career management. The career management concept is one of the basic personnel management techniques that improved recently. In the individual career planning process, employee has to determine individual career objectives. On the other side, Organizations have to assist to the employee in the career planning process . Nowadays, there are a lots of techniques on the career planning that use by the organizations and individuals such as e-mentoring, planning that performed by career management firms and with the software systems.

KAYNAKÇA

ALDERMAN, Lesley (1995),"How You Can Take Control of Your Career-Plus or Exclusıve Job-Poll, Money,VoI.24, Issue 7, July

Anafarta, Nilgün (2001), “Orta Düzey Yöneticilerin Kariyer Planlamasına Bireysel Perspektif”, Akdeniz Ünv. İİBF Dergisi, C.1,(2)

Ataol, Alpay (1989 ), Kariyer Yönetimi, İzmir

Aytaç, Serpil (1997), Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi, Planlaması, Geliştirilmesi Sorunları, İstanbul: Epsilon Yayınları

Berberoğlu, Güneş (1991), “İşletmelerde Organizasyon-Birey Bütünleşmesini Sağlayan Etkin Bir Uygulama:Kariyer Yönetimi”, Amme İdaresi Dergisi,

C.24, (1)

Blessing, Buck, (1996) “Career Planning: Five Fatal Assumptions”, Training and Develpoment Journal, (9)

Can Baysal, Ayşe (1993), Çalışma Yaşamında İnsan, İstanbul: Avcıol Yayıncılık

CAN, Halil (2002), Organizasyon ve Yönetim, Ankara: Siyasal Kitabevi

CARROLL, Laura (1999),Vocational Guidance", Women in Business, Vol.46, (10)

CERTO, Samuel C. (1992), Modern Management: Quality, Ethics and the Global Environment, Alyn and Bacon Publishing, MA

Demir, Ferhat, “KariyerYönetimi”,http://www.5mworld.com/eylul_2000/Man_MKariyer.htm , 25.09.2002

Ersen, Haldun, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi, Alfa Basım Yayım, İstanbul, 1997.

FLYNN, Gillian (19)94, "Career Development ıs a Company Attention Getter", Personal Journal, Vol.73, 10 (10)

Fram, Eugene (1999), “Today’s Mercurial Career Path”, Management Review, Vol.83, 11 (11)

İshakoğlu, Gülem (1994), Kariyerde Plato,Yayımlanmamış Doktora Tezi, İ.Ü. SBE,

K. O'Brien (2002), Susan “E-Mentoring Builds New Bridges to Career Success”, http://www.jobfind.com/cc_feature_e-mentoring.htm

Losey,Ulrich, D. M.R. & Lake (1997),, G.,Tomorrow's Human Resources Managament, John., New York: Wiley & Sons, Inc

Öğüt, Adem (2001), Bilgi Çağında Yönetim, Ankara: Nobel Yayınları

Personal Journal (1995), "Career Development System For Organization", Vol.75, 1 (1)

Senge, P.M. (1990), The Fifth Discipline: Heart and the Practice of the Learning Organization, New York: Doubleday

Terziovski, Milé – Howell, Andrea – Sohal, Amrik - Morrison, Michael “Estabilishing Mutual Dependence Between TQM and the Learning Organization: a Multiple Case Study Analysis”, The Learning Organization, Vol.7, Nu:1, MCB University Pres, 2000

TORTOP, Nuri Personel Yönetimi, Ankara, 1994

Wood, M. “The Pschology of Career Theory-A New Perspective?”, Career Development International, May 2000

Yüksel, Öznur İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 1998

2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, Sabah Yayınları, İstanbul, 2000

Web

http://www.jobfind.com/cc_feature_e-mentoring.htm

http://www.5mworld.com/eylul_2000/Man_MKariyer.htm

http://www.genbil.com/brosur/kariyer.htm

http://www.kariyerim.net/

http://www.geocities.com/seciltastan/iky06.html

 

(1) Toplam Kalite Yönetimi ve İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamaları arasındaki ilişki için bkz. Haldun Ersen, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi, Alfa Basım Yayım, İstanbul, 1997.

(2) Bkz. P.M.Senge, The Fifth Discipline: Heart and the Practice of the Learning Organization, Doubleday, New York, 1990

(3) Öğrenen Organizasyon ve Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları arasındaki ilişkiyi konu alan ayrıntılı bir çalışma için bkz. Milé Terziovski-Andrea Howell-Amrik Sohal-Michael Morrison, “Estabilishing Mutual Dependence Between TQM and the Learning Organization: a Multiple Case Study Analysis”, The Learning Organization, Vol.7, Nu:1, MCB University Pres, 2000, s.23-31

(4) Bu tip Internet sitelerine örnek olarak bkz. http://www.kariyerim.net/ ; http://www.genbil.com/brosur/kariyer.htm

64103 kez görüldü, 8 kez indirildi.

<< --
 
EBSCO
PROQUEST
CABELLS DIRECTORY
INDEX COPERNICUS
SOCIOLOGICAL ABSTRACTS
ASOS Akademia Sosyal Bilimler Index
Üye Girişi
DUYURULAR/HABERLER
Dergide yayınlanan yazılardaki görüşler ve bu konudaki sorumluluk yazarlarına aittir.
Ampirik veriler, değerlendirme sürecinde hakem veya hakemler tarafından talep edilirse, yazar veya yazarlar ilgili verileri paylaşırlar.
Bu verilerin bir başka çalışmada kullanılmaması esastır.
© 2000 - 2024 İş,Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi