Organizasyonel Yurttaşlık Davranışı, davranıştan daha üstün bir görevi çağrıştırır. Davranış, örgüt üyelerinin organizasyonel görev ve etkinliklerini gerektirmezken, organizasyonel yurttaşlık davranışı ise örgütü yıkıcı ve istenmeyen davranışlardan koruma, önerileri kabul etme, yetenek ve beceri geliştirme, etkin ve yaygın bir iletişim ağı kurma gibi konuları içerir. Bu davranışlar tüm organizasyondaki örgüt üyelerinin katılımını gerektirir. Bu anlamda organizasyonel yurttaşlık davranışı, kurumun genel performansı ile büyük ölçüde bağlantılıdır.

Organizasyonel yurttaşlık davranışı, genel olarak ”biçimsel ödül sistemi tarafından doğrudan ya da açık olarak tanımlanmayan, zorlayıcı olmayan ve organizasyonun etkin ve etkili fonksiyonlarının bir arada ilerlemesini sağlayan bireysel davranışlar” olarak ifade edilmektedir. “Zorlayıcı olmayan” ifadesi ile açıklanmak istenen şudur; davranış, iş sözleşmesinde açıkça tanımlanan iş tanımı veya rol gereklerini yerine getirmek değil, kişisel seçime dayanan ve yerine getirilmediği zaman herhangi bir cezanın uygulanmamasını içermektedir. Bu nedenle; organizasyonel yurttaşlık davranışı ( kavram çalışmanın devamında OYD olarak ifade edilecektir) Prososyal Organizasyonel Davranışların alt oluşumu olarak ele alınabilir. Prososyal organizasyonel davranışlar, organizasyonel yurttaşlık davranışının içerdiği “diğerlerine yardımcı olma” unsurunun geniş bir yelpazesidir ve prososyal organizasyonel davranışlar, organizasyonda bir bireye yardımcı olabilecek davranışları içerir . Ayrıca burada önemli olan konu bu tür bireysel faydaların sözleşme ile garanti edilmemesidir. Bu tür davranışlar organizasyonun sosyal mekanizmasını işler hale getirirken, çoğu önceden tahmin edilemeyen koşulların gerektirdiği esnekliği de sağlar . Brief ve Motowidlo, prososyal organizasyonel davranışı, bir organizasyonda işgören tarafından yerine getirilen, bir birey veya gruba doğru yönlendirilmiş ve bireyin grubun veya organizasyonun refahını artırma yolunda gerçekleştirdiği davranışlar olarak tanımlamışlardır. Prososyal organizasyonel davranışlar, organizasyonel yurttaşlık davranışında görülen extra rol davranışının kapsamı içersindedir. Bu anlamda OYD, “ biçimsel rol tanımlarının ötesinde ve üzerinde davranan, organizasyonel etkinliği arttırmayı amaçlayan işgörenlerin gösterdikleri davranışlar” olarak ifade edilmektedir.

Kısacası OYD ustabaşına, amirlere yardımcı olan gönüllü davranışları içerir. Organizasyona yeni katılanlara yardım etme, diğerlerinin haklarını yememe, ilave mola vermeme, işletme toplantılarına düzenli katılma, sorumluluk alma (diğerlerinin dikkate almadığı sorumlulukları) ve OYD ye yönelik temel işlerle ilgili sorunlarda diğer işgörenlere gönüllü olarak yardım etme gibi davranışları içermektedir .

Organizasyonel Yurttaşlık Davranışında Biçimsel Rol ( In Role) Davranışı

Biçimsel rol (In Role) davranışı işte gerekli olan teknik bir durumdur. Diğer bir ifadeyle biçimsel rol davranışı yönetim için kabul edilen davranışlardır. Organ biçimsel rol davranışını biçimsel organizasyonlardaki organizasyonel sistemler, politikalar, kurallar ve etkin üretim tekniklerinin uygulanması olarak tanımlamıştır. Bu anlamda, biçimsel rol davranışı bir işte yönetim tarafından belirlenen gereksinimlerdir .

Biçimsel rol davranışı, olması gereken ya da yapılması beklenen davranışlardır ve bu davranışlar organizasyonel düzenin temelini oluşturmaktadır. Biçimsel rol davranışı organizasyondaki biçimsel ödül sistemi tarafından tanımlanmaktadır ve iş görenler yerine getirmeleri gereken davranışlarda başarılı olmazlarsa organizasyonun vereceği ödülleri alamayacaklardır ve belki de işlerini kaybedeceklerdir. Ancak bir organizasyonda biçimsel rol davranışlarının mevcut olmaması halinde de çatışmalar ve olumsuz finansal sonuçlar söz konusu olabilecektir .

Organizasyonel Yurttaşlık Davranışında Extra Rol Davranışı

Organizasyonel davranışın tanımlanmasında Katz ve Kahn (1966-1978 ) extra rol davranışını biçimsel rol tanımına uygun olan ya da biçimsel rol gereklerinin ötesinde ya da üzerindeki faaliyetler olarak tanımlamışlardır. Bu teoriye göre extra rol davranışı ödüllendirmenin haricinde gerçekleşmekte iken, biçimsel rol davranışı ise biçimsel ödüllendirmeye dayalı olarak meydana gelmektedir. Extra rol davranışı organizasyonda yurttaşlık duygularından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle extra rol davranışı biçimsel gereksinmeler olmaksızın iş görenlerin gönüllü olarak faaliyetlere organizasyon adına katılmaları ile meydana gelmektedir .

Extra rol davranışı işgörenlerin yaratıcı ve içten davranışları olarak ele alınmaktadır. Extra rol davranışları organizasyonel etkinliği arttıran ve kolaylaştıran biçimsel olmayan ortak eylemleri, gönüllü davranışları ve yardımseverliği içermektedir. Extra rol davranışına örnek olarak, organizasyona yeni katılan işgörenlerin işe alıştırılması, bu işgörenlere yardım edilmesi ve müşterilere dostça davranılması gibi davranışlar gösterilebilir . Bu nedenle bu tür davranışlar “görev üstlenme (taking charge)” olarak da adlandırılabilir. Görev üstlenme organizasyonel değişimin etkisinin işgörenlerin işlerinde, işin bir bölümünde ya da organizasyonlarda işin nasıl yapılacağı ile ilgili olarak uygulamaya koydukları yapıcı ve gönüllü çabalarını içermektedir. Benzer şekilde extra rolün diğer bir formu da kendiliğinden oluşan (biçimsel olmayan) davranışlardır. Extra rol davranışının bu formu kendiliğinden oluşan değişim odaklılık ve amaçlılık olarak da değerlendirilmektedir. Extra rol davranışları olumlu ve gönüllülük esasına dayanan davranışları içermektedir. Bu nedenle extra rol davranışları; rol tanımlamalarının geliştirilmesi değildir, biçimsel ödül sistemi tanımlanmamıştır ve yerine getirilmediği taktirde herhangi bir cezai yaptırımın gündeme gelmediği davranışlardır . Extra rol davranışları iş yerinde sosyalizasyon, yenilik ve değişim getirmektedir ve bu durum işgörenlerin rollerini yeniden tanımlamalarını gerektirmektedir.

Kısacası extra rol davranışlarının performans değerlendirmelerini aydınlattığı ve işgören katılımını arttırdığına inanılmaktadır. İş katılımında, organizasyonel katılımda ve öz gerçekleştirmede bu davranışlar bir faktör olabilir. Chester Barnard’ organizasyonel analizinde extra rol davranışının kişisel temelini bireylerin enerjilerini organizasyon faaliyetlerine gönüllü olarak yöneltmesi şeklinde ifade ederek, bu gönüllülüğü organizasyonel gelişimi destekleyici, önceden planlanmayan, organizasyonu koruyucu ve organizasyonun imajını arttırıcı faaliyetler olarak tanımlamıştır .

Organizasyonel Yurttaşlık Davranışının Unsurları

Organizasyonel yurttaşlık davranışları bir organizasyonun etkin fonksiyon göstermesi bakımından görev alan işgörenlerin üzerinde akılcı davranışlar olarak gözlemlenir . Araştırmalarda extra rol davranışlarının kapsamında yer diğerlerine yardım etme, gerekli olmadığı halde görev üstlenme, amirler ile iyi ilişkiler içerisinde olma ve bireylerin üstlendiği görevler ile ilgili olarak şikayetçi olmaması gibi unsurlar organizasyonel yurttaşlık davranışının örnekleri olarak sınıflandırılmıştır . Organ biçimsel görevin üstünde ya da üzerindeki OYD’ nin beş unsurunu tanımlamıştır. Bunlar;

1. Diğerlerini düşünme (Altruism)
2. İleri Görev Bilinci ( Conscientiousness)
3. Nezaket Tabanlı Bilgilendirme ( Courtesy )
4. Organizasyonun Gelişimine Destek Verme ( Civic Virtue)
5. Gönüllülük ve Centilmenliktir. (Sportmanship)

Aşağıda bu unsurlar ayrıntılı olarak açıklanmıştır.

1.Diğerlerini Düşünme ( Altruism )

Belirli bir problemde uzman kişilere yardımcı olmayı amaçlayan doğrudan ve gönüllü davranışlardır . Bu tanımlamaya göre diğerlerini düşünme ustabaşının performansının arttırılmasına bağlıdır. Podsakoff’a göre bu tür davranışlar denetçilerin diğer işgörenler üzerinde daha fazla çaba harcamaya odaklanmasıyla daha etkili olmalarını sağlayacağı için işgörenlerin daha verimli olmasını sağlayacaktır . Diğer taraftan diğerlerini düşünme, bir işgörenin diğer bir işgörene olağan dışı şartlar altında onun işini tamamlayabilmesi için yardımcı olmasını da içermektedir. Organ’a göre ise diğerlerini düşünme, bir işgörenin diğer bir işgörenin rahatsız olması nedeniyle işe gelmemesinden dolayı onun işini üstlenebilmesidir. Diğerlerini düşünmenin diğer bir örneği de işinde başarısız olan bir işgörene diğer bir işgörenin yardımcı olmasıdır. Ayrıca diğerlerini düşünme üretim kalitesini arttıran faaliyetler olarak da tanımlanmaktadır .

2.İleri Görev Bilinci ( Constientiousness )

Minimum rol gereklerinin ötesindeki yardımcı davranışlardır. İleri görev bilinci biçimsel rol performansının üzerinde ve ötesinde görülmektedir ve ustabaşının performansını arttıran rol modellerini kapsamaktadır. İleri görev bilinci, diğerlerini düşünmenin aksine belirli bir bireye yardımcı olmaktır ve etkisi daha geneldir. İleri görev bilinci bir bütün olarak organizasyona faydalı olan, daha çok dolaylı davranışları içermektedir. OYD’ nin bu boyutu tamamen gerekli olandan daha fazlasını yapmayı içerir. Örneğin; fazla mesai verilmediği halde bir projeyi bitirmek için mesai saatlerinin dışında çalışmak gibi . İleri görev bilinci bireyin hedef odaklı davranışlarına bağımlıdır. Eylem odaklıdır ve sorumlu davranışlardır. Diğer taraftan ileri görev bilinciyle ilgili son çalışmalar ileri görev bilincinin iş performansıyla ilgili olduğunu da göstermektedir .

3.Nezaket Tabanlı Bilgilendirme (Courtesy )

Gelecekte olası problemleri tahmine yönelik doğrudan davranışları içermektedir. Bu tür davranışlar eyleme başlamadan önce diğerlerini bilgilendirmeye dayanan faaliyetlerdir ya da tehdit edici faaliyetlere karşı organizasyondaki diğer bireyleri uyarmaktır . Nezakete dayalı bilgilendirme, daha çok gelecek odaklı davranışlardır ve herhangi bir problemin oluşumunu önlemeye çalışmak ya da problemin oluşumunu hafifletmek için tedbir almak bu davranışın kapsamı içerisindedir . Bu davranışlar oldukça dürüst “İyi Asker” ya da “İyi Yurttaş” sendromunun olduğu doğru ve uygun davranışlardır. Fakat bu tür davranışlar uzman bireyler için tercih edilmektedir. Diğerlerini düşünme biçimsel görevlerin ötesindeki performans faaliyetleri ile ilişkiliyken nezaket tabanlı bilgilendirme, doğru ve uygun faaliyetlerle ilgilidir . Diğer taraftan nezaket tabanlı bilgilendirme, işgörenlerin zamanlarını boşa geçirmekten kaçınmasını sağlamaktadır. Böylece işgörenlerin bu tür davranışları ustabaşlarıyla aralarındaki faydalı zamanların arttırılması sağlayabilir ve gelecekte verimliliğin artması gibi işgören ve yönetim planlarının başarılmasına yardımcı olabilir .

4.Organizasyonun Gelişimine Destek Verme ( Civic Virtue )

İşgörenlerin organizasyonun politik yaşamına katılımını gösteren yardımcı faaliyetlerdir. Organizasyonun gelişimine destek verme davranışı organizasyonu etkileyen olaylara karşı işgörenlerin kendisini bilgili kılmasıdır ve kararlara ve toplantılara sorumlu biçimde katılmasıdır . Burada bireysel inisiyatif söz konusudur ve bireylerin organizasyonla ilgili konularda tartışması ve sorunlara yönelik çözüm önerileri getirmesini ve alınan kararlara katılımını içermektedir . Organizasyonun gelişimine destek verme ustabaşına önemli bir dışsal bilgi verdiği için ustabaşının performansı üzerinde başarılı olabilir. Kısacası organizasyonun gelişimine destek verme, açıkça konuşmayı ve birim fonksiyonlarının geliştirilmesi için yapıcı önerilerde bulunmayı ifade etmektedir .

5.Gönüllülük ve Centilmenlik (Sportmanship )

Sıkıntı veren olaylar karşısında şikayet etmemek ve hoşgörülü olmaktır. Gönüllülük ve centilmenlik, organizasyonun liderine ve organizasyona bir bütün olarak bağlılığı içermektedir . Olumsuzluklara karşı olumlu olarak yaklaşmaktır. Gönüllülük ve centilmenlik, organizasyonun itibarını ve hissedarlarını grup dışındaki kimselere karşı savunmayı kapsamaktadır ve daha ziyade önerilen miktar ile değerlendirilir . İşgörenlerin işletmenin ününü korumada istekli olması, piyasalara iyi haberler vermek, yanlış anlaşılanları düzeltmek gönüllülük ve centilmenliğe örnek olarak verilebilir . Yapılan çalışmalarda gönüllülük ve centilmenlik ile performans arasındaki ilişkiyi destekleyen iki tartışma konusu ortaya konmuştur ve işgörenler ne kadar çok gönüllü olursa, o kadar “sadık gönüllüler” (good sports) olacaklardır ve iş yerindeki değişimlere uyum sağlayacaklardır. Ayrıca işgörenlerin işbirliği yapması konusunda bir yönetici daha az zaman ve enerji harcayacaktır. Böylece gönüllülük ve centilmenlik, bir işgörenin yönetici olmaksızın diğer işgörenlerin daha verimli olmasını sağlamasıdır. Diğer taraftan gönüllülük ve centilmenliğin eksikliği halinde grubun organizasyona karşı hissettiği sadakat duygusu azalacaktır ve iş yeri atmosferi bozulacaktır. Sadakatin azalması ve olumsuz işyeri atmosferi işgörenlerin verimini de olumsuz yönde etkileyecektir .

SON NOTLAR

1. TURNISPEED, David - MURKISON, Gene; “Organizational Citizenship Behavior An Examination of the Influence the Workplace”, Leadership & Organizational Development Journal, Vol: 17/2, 1996, s.42
2. BOLON, Douglas S.; “ Organizational Citizenship Behavior Among Hospital Employees: A Multidimensional Analysis Involving Job Satisfaction and Organizational Commitment”, Hospital & Health Administration , 42/2 Summer 1997, s.223
3. MOORMAN, Robert - BLAKELY, Gerald L.; “ Individualism- Collectivism as an Individual Difference Predictor of Organizational Citizenship Behavior”, Journal of Organizational Behavior, Vol:16, 1995, s.127
4. TANG, Li Ping - WEATHERFORD, Thomas - JAMES, Emily ; “ Perception of Enhancing Self - Worth Through Service: The Development of A Service Ethic Scale”, Journal of Social Psychology, Vol:138 Issue 6, Dec 1998, s.735
5. SCHNAKE, Mel; “ Organizational Citizenship Behavior:A Review, Proposed Model, and Research Agenda”, Human Relations, Vol.44, No.7, 1991,s.738
6. KIDWELL, Roland - MOSSHOLDER , Kevin W. - BENNETH, Nathan; “Cohesiveness and Organizational Citizenship Behavior: A Multilevel Analysis Work Groups and Individuals”, Journal of Management, Vol: 23 No: 6, 1997, s.777
7. ORTİZ , Luis; “ A Comprehensive Literature Review of Organizational Citizenship Behavior: Is There a Connection to International Business and Cross-Cultural Research?”, http:www.sbaer.uca.edu/Docs/proceedingsIII/ 99sri159.htm,s.5
8. VAN DYNE, Linn - LEPİNE, Jeffrey; “ Helping and Voice Extra- Role Behaviors: Evidence of Construct and Predictive Validity”, Academy of Management Journal, Vol:41, No:1,1998,s.108.
9. BURNS , Mary B. - COLLINS , Rosann Webb; “ Organizational Citizenship, In The Context: A Research Agenda”, http://hsb.Baylor.Edu.htm, s. 1-4
10. ORTİZ; a.g.m.,s. 3
11. VAN DYNE- LE PINE; a.g.m., s.108
12. TURNISPEED; a.g.m., s. 42
13. NETEMEYER, Richard G. - BOLES, James S. - MC KEE, Darly O.- MC MURRAN, Robert; “ An Investigation Into The Antecedents of Organizational Citizenship Behavior In A Personnel Selling Context”, Journal of Marketing, Vol. 61, Number 3, July 1997, s. 86
14. EASTMAN, T.Kenneth; “ In The Eyes of The Beholder: An Attributional Approach To Ingratiation And Organizational Citizenship Behavior”, Academy of Management Journal, Vol: 37/5, 1994, s.1379
15. DELUGA , Ronald J.;” Supervisor Trust Building, Leader - Member Exchange and Organizational “Citizenship Behavior”, Journal of Occupational & Organizational Psychology, Vol: 17, Issue 4,Dec 1994.s.316.
16. BOMMER, William - LILY, Brayn; “Supervisors as Stewards of Organizational Citizenship ,
17. An Examination of the Agreement Between within and Across group Effects of Employee OCB’s on the Overall Performance”, National Meeting of The Academy of Management, Chicago, IL, August 1999,s. 4
18. BURNS - COLLINS; a.g.m., 1-4
19. http://hrzone.com/articles/group.productive.html
20. DELUGA ; a.g.m., s.316.
21. SCHNAKE, Mel - DUMLER, Michael P.; “The Relationship Between Traditional Leadership,” Super” Leadership, and Organizational Citizenship Behavior”, Group & Organizational Management , Vol:18/ 3, September 1993, s.352
22. DELUGA, Ronald ; “Leader Member Exchange Quality and Effectiveness Ratings”, Group & Organization Management, Vol: 23/2, Jun 1998, s.190
23. SCHNAKE - DUMLER; a.g.m., s. 352- 353.
24. BURNS - COLLINS; a.g.m , ss. 1-4
25. TANG - WEATHERFORD; a.g.m. s.1-10.
26. BOMMER - LILY; a.g.m,.s.4
27. SCHNAKE - DUMLER; a.g.m., s.353
28. THOMPSON, Holly B - WERNER, Jon M.; “ The Impact of Role Conflict/ Facilitation on Core and Discretionary Behaviors: Testing a Mediated Model”, Journal of Management, Vol:23, No:4, 1997,s.590-591
29. BOMMER - LILY; a.g.m., s.4
30. NETEMEYER - BOLES - MC KEE - MC MURRAN; a.g.m., s.95
31. http://hrzone.com/articles / group. productive. html
32. FARH, Jing- Lih - EARLEY, Christopher P.; “ Impetus For Action : A Cultural Analysis of Justice and Organizational Citizenship Behavior in Chinese Society”, Administrative Science Quarterly, Vol:42 / 3 , September 1997, s. 431.
33. BOMMER - LILY; a.g.m. s. 4