Yıl: 2004/ Cilt: 6 Sayı: 1 Sıra: 9 / No: 188 /     DOI:

İş Yaşamında Duygular Ve Kişilerarası İlişkiler: Öfke - Saldırganlık Ve Romantik İlişkiler
Uzman Psikolog Tarık SOLMUŞ

İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık

Öfke

Kendini yeterince güvende hissetmeme, yanlış bilgilendirilme, başkaları tarafından kendisine saygısızca ya da haksız biçimde davranıldığını hissetme, uykusuzluk, kronik biçimde yorgun ve tükenmiş olma, aile-evlilik ilişkilerinin gerginleşmiş olması, onuru kırılmış/haklarına tecavüz edilmiş/ “insan yerine konmamış” olma, kendisini kimsenin anlamadığını düşünüyor olma gibi faktörlerin gündelik yaşamda öfke doğuran nedenler arasında olduğu söylenebilir. İş yaşamı açısından bakıldığında da, çalışanın iş yükünün fazlasıyla artmış olmasının, iş güvenliğinin olmamasının, ücret yetersizliğinin, yetersiz/uygunsuz çalışma koşullarının, iş kontrolünün düşük olmasının, kişilerarası çatışmaların, çalışanın işyerine yabancılaşmasının, iş arkadaşları ya da yöneticiler tarafından saldırgan davranışlara maruz kalma gibi faktörlerin belirgin bir biçimde öfke yaratan etmenlerden olduğu görülmektedir (Gianakos, 2002).

Spector (1997), iş yaşamında öfkenin ortaya çıkış sürecine ilişkin olarak dört aşamalı süreci kapsayan bir model öne sürmüştür. Bu modelde yer alan çevresel engelleyici (ilk aşama), çalışanın/yöneticinin, hedeflerine ulaşmasını bloke eden herhangi bir durum, kişi ya da olay olabilir. İkinci aşama, engellenme sonrasında ortaya çıkan durumun çalışan tarafından nasıl algılandığı ya da değerlendirildiğine ilişkindir. Bu aşamada, engellenmenin keyfi bir biçimde yapıldığına inanılması, ulaşılmak istenen hedefin çalışan için önem derecesi, engelleyicilerin sayısı ve “gücü” gibi faktörler bu algılama ve değerlendirme sürecinde etkili olmaktadır. Çalışan, engelleyici faktörün, kendi amaçlarına ulaşmasını bloke ettiğine inandığı anda engellenmişlik duygusu yaşar (üçüncü aşama). Engellenme yaşantısı, kendisini, yoğun stres, kaygı, iş doyumunun ve performansının düşmesi, işten kaçma, işten ayrılma, çalışanlararası ve kuruma yönelik saldırgan davranışlar, derin olmayan bir üzüntü hali ile çok yoğun bir öfke (köpürme gibi) arasında değişen farklı duygusal tepkilerle gösterebilir. Son aşama, olaya/duruma/kişiye yönelik davranışsal tepkilerden oluşmaktadır. Bu aşamada, yakalanma/cezalandırılma korkusu, kural tanımama, dürtü kontrolünden yoksun olma (ani tepkilerde bulunabilme), yalnızlık duygusu ve sosyal ilişkilere duyarsızlık (umursamazlık) gibi faktörlerin çalışanın engellenme sürecine vereceği tepkinin yönü ve şiddeti üzerinde etkili olacağı söylenebilir. Bu süreçte, çalışanlar, kurum kültürüne ya da iklimine de uygun olmayan birtakım antisosyal davranışlar (örn., hırsızlık ya da kurum araçlarına zarar verme gibi saldırgan davranışlar) sergileyebilirler (Fox ve Spector, 1999).

İş yaşamında öfke yaratan durumları belirlemeye yönelik olarak yapılan bir araştırmada, en belirgin biçimde öfke yaratan durumun, çalışana doğrudan ve haksız bir biçimde davranılması (çalışanın yalan söylediği, hırsızlık yaptığı ve performansının düşüklüğü gibi nedenlerle suçlanması, haksız yere eleştirilmesi, akla uygun/mantıklı bir talebinin reddedilmesi) olduğu görülmüştür. En fazla düzeyde öfke yarattığı gözlenen ikinci durum, ahlaki olarak uygun olmayan davranışlar sergilenmesidir (örn., dürüst olmamak, hırsızlık, hile ve dolandırıcılık yapmak, alt ya da üst düzey bir çalışanla cinsel ilişkiye girmek gibi). Bu tür davranışlar, özellikle de bedelini bir başka çalışanın ödemek durumunda kaldığı anlarda, bu çalışanlarda yoğun bir öfke yaratan nedenler haline gelmektedir (örn., aynı takım içerisinde yer alan iki çalışandan birinin yeterince çaba göstermemesi diğerini iki kat daha fazla oranda çalışmak zorunda bırakması nedeniyle öfke yaratır). Üçüncü önemli kategori, işle ilgili yetersizliklerdir (örn., çalışanın yeterli performans göstermesini engelleyen, kuruma ekonomik olarak zarar veren ya da kurumun geleceğine ilişkin tehditler içeren olaylar/hatalar; özellikle de, hatayı yapan kişinin durumun ciddiyetini anlayamadığı durumda). Dördüncü önemli kategori, hatayı yapan bireyin küstah ya da saygısızca davranması/ya da davranışlarının diğer çalışanlar tarafından böyle algılanması/yorumlanmasıdır. Son olarak, en az düzeyde öfke yaratan durumun ise, çalışanın diğer iş arkadaşlarının/yöneticilerinin yanında rencide edilmesi/utandırılması olduğu görülmüştür (Fitness, 2000).

Araştırmalar, işyerinde yaşanan öfkenin, ifade edilip edilmeme, cinsiyetlerarası farklılıklar ve çalışanlararası hiyerarşi farklılıkları gibi temel faktörlere göre değişim gösterdiğini göstermektedir. Bir araştırmada (Bongard ve Absi, 2003) hem kadın hem de erkeklerin, öfkelerini, toplumsal/kamusal alanlardan ziyade (örn., iş ortamı) özel alanlarda (örn., ev) daha sıklıkla ve yoğun bir biçimde ifade etme eğiliminde oldukları görülmüştür. Bununla birlikte, iş yaşamı açısından bakıldığında, kadın çalışanların iş yaşamlarında erkeklerden daha fazla oranda öfke kontrolünde bulundukları ve öfkelerini onlardan daha az oranda ifade ettikleri görülmüştür. Ancak, ev ortamı açısından bakıldığında ise, öfkelerini erkeklerden daha fazla oranda ifade ettikleri görülmektedir. Bu durumda, kadınların, iş yaşamında yaşadıkları öfkeyi evlerine “taşıdıkları” gibi bir bakış açısı geliştirilebilir; ancak bunun yerine, kadınların öfkelerini ifade etme tarzlarının erkeklerden farklılaşmış olmasının onların cinsiyet rollerinden kaynaklandığını söylemek daha gerçekçi olacaktır. Birçok araştırma sonucunda, kadınların öfkelerini kontrol ettikleri ya da bastırdıkları, erkeklerin ise ifade ettikleri (gösterdikleri) görülmüştür. Birçok kültürde, kadınların, mutluluk, üzüntü ve korku gibi duygularını ifade etmeleri beklenirken (“izin verilirken”) öfke ve gurur gibi duyguları ise göstermemeleri (bastırmaları) istenir. Erkekler için ise tam tersi bir durum söz konusudur. Kadınların, öfkelerini ifade ettiklerinde kişilerarası ilişkilerine zarar verecekleri düşünülürken, erkeklerin ise öfkelerini yansıttıkları oranda “güçlü” ve statü sahibi olacaklarına inanılır, bu öfkenin kişilerarası ilişkilerine nasıl yansıyacağı; bir başka deyişle zarar verip vermeyeceği gözardı edilir (Gianakos, 2002). Üniversite öğrencisi ya da bir kurumda çeşitli pozisyonlarda görev yapan kadın deneklerle yürütülen bir araştırmada da (Hatch ve Forgays, 2001), çalışan kadınların öfkelerini daha az oranda ifade etme eğilimi taşıdıkları, ayrıca, çalışan kadınların, öfke yaratan durumun daha önce de ortaya çıkmasıyla birlikte tatmin edici bir çözüme kavuşmadığı ya da kendileriyle benzer niteliklere/yeterliliklere sahip diğer çalışanlar ödüllendirildiğinde öfke yaşadıkları görülmüştür. Bu bulgulara göre, iş yaşamının, kadınlar için, öfkenin yaşanması açısından olmasa da ifade edilmesi açısından fark yaratan önemli bir değişken olduğu söylenebilir

Çalışanların, hem kendileriyle benzer pozisyondaki/statüdeki iş arkadaşlarına, hem kendilerinden alt düzeydeki çalışanlara ve hem de yöneticilerine yaşadıkları öfke düzeyleri arasında da anlamlı farklılıkların olduğu; bazı çalışmalarda yöneticilere yönelik öfkenin diğer iki gruptan daha yoğun olarak yaşandığı görülmektedir (Fitness, 2000). Bir başka araştırmada da, yöneticilere yönelik öfkenin, iş kontrolünün düşük olmasıyla, iş doyumsuzluğunun yüksek olmasıyla ve hem yöneticilerden hem de iş arkadaşlarından yeterince destek alınamamasıyla ilgili olduğu görülmüştür. İş arkadaşlarına yönelik en yoğun düzeyde öfke yaşayan çalışanların ise, bu arkadaşlarından sosyal destek alamayan ve iş kontrollerinin de düşük olduğu çalışanlar oldukları; bu çalışanların iş arkadaşlarından destek aldıkları oranda öfke düzeylerinin de düştüğü görülmüştür (Fitzgerald, Haythornthwaite, Suchday ve Ewart 2003). Statü açısından “daha güçlü” konumda yer alan çalışanların (örn., yöneticilerin), kendilerinin, alt düzey çalışanlarında öfke yaratan davranışlarını adaletsiz olarak algılamadıkları ve geri çekilmek ya da hiçbir şey söylememek yerine onlarla karşı karşıya geldikleri; öfke yaratan durumun hemen sonrasında sorunu yapıcı bir biçimde çözmeye çalıştıkları ya da çalışanlarına “ders vermek” amacıyla cezalandırdıkları görülmektedir. Yöneticilerin öfke yaratan bir durumla nasıl başa çıkacaklarının, temel olarak, kişilik örüntülerine ve bir çatışma durumunda hangi başa çıkma mekanizmasını kullanma eğiliminde olduklarına bağlanabilir (örn., zorlama, uyma ya da işbirliği). Statü açısından daha alt düzeyde yer alan çalışanların ise, özellikle, eleştirildikleri ya da saldırılara maruz kaldıkları durumlarda daha çok öfke yaşadıkları ve geri çekilmeyi (susmayı) tercih ettikleri görülmektedir. Öfke yaratan durum geçtikten sonra da geri çekilmeyi sürdürdükleri ya da doğrudan eylemlerde bulunmak yerine, “haklılığı” ya da “dengeyi” yeniden kurmak adına, hırsızlık ya da sabotaj gibi birtakım davranışlar sergiledikleri görülmektedir (Fitness, 2000).

Saldırganlık

İşyerinde saldırganlık, bireylerin, daha önce birlikte çalıştıkları ya da halen çalışmakta oldukları bireylere ya da kurumlara zarar verme amacıyla gerçekleştirdikleri davranışlar bütünü olarak tanımlanabilir (Neuman ve Baron, 1997). Tablo 1’de, iş yerindeki saldırgan davranışlara ilişkin örnekler verilmiştir.

Tablo 1: İş yerinde saldırgan davranışlara örnekler. Neuman ve Baron’dan (1997) uyarlanmıştır

Fiziksel – Sözel Boyutu

Aktif – Pasif

Boyutu

Doğrudan – Dolaylı Boyutu

Doğrudan

Dolaylı

Fiziksel

Aktif

Cinayet

Cinsel Taciz / Tecavüz

Diğer insanlar konuşurken sözlerini kesmek

Cinsel içerikli ifadeler-davranışlarda bulunmak

Hırsızlık

Sabotaj

Örgüt araçlarına zarar vermek

Gerekli kaynak/malzemeleri israf etmek, gizlemek ya da yok etmek

Pasif

Kasıtlı olarak iş yavaşlatmak

Gerekli kaynak/malzemeleri sağlamayı reddetmek

Hedef kişi ortama geldiğinde orayı terk etmek ya da kendisini ifade etmesini engellemek

Hedef kişiye zarar vermesi için iş yavaşlatmak

Diğer çalışanların işlerini geciktirmelerine yol açacak davranışlarda bulunmak

Sözel

Aktif

Korkutma/Tehdit

Bağırma

Hakaret/iğneliyici sözler söyleme

Örgüt içindeki statüye dayalı kibirlenmelerde bulunmak

Adaletsiz performans değerlendirmeleri yapmak

Söylentiler yaymak

Dedikodu

Küçümseyici sözler sarfetme

Pasif

Telefona cevap vermemek

“Beddua” etmek

Hedef kişinin taleplerini reddetmek

Örgüt ya da o kişi için önemli bilgileri gizlemek/vermemek

Hedef kişiye ilişkin söylentileri yalanlamamak/desteklemek

Hedef kişinin aleyhinde olabilecek tehlikeleri önceden heber vermemek

Neuman ve Baron’a göre (1997), engellenme, sözel tehditler, işle ilgili stres kaynakları, önemli sosyal normların yok sayılması gibi etmenler (tetikleyiciler) bireylerin duyguları, düşünceleri ve olaylara gösterdikleri tepkiler üzerinde doğrudan etki yapar. Bu tür olaylar, bireylerde düşmanlık içeren düşüncelerin oluşmasına, öfkeye ve yoğun bir fizyolojik uyarılmaya yol açabilir. Bu tür tepkilerin bir sonucu olarak, bireyler, yaşadıkları duygulanımları anlamlandırmaya çabalarlar ve maruz kaldıkları olayların nedenlerini bulmaya çalışırlar. Son olarak, bireyler, yaşadıkları olay/durum karşısında neler yapabileceklerini ya da yapmaları gerektiğini düşünürler. Bir başka deyişle, gösterebilecekleri olası tepkilerin sonuçlarını ve bu sonuçlarla başa çıkabilmek için neler yapabileceklerini değerlendirirler. Örneğin, geliştirdiği bir projenin patronu tarafından reddedildiğini ve bir başka projeye şans tanındığını gören çalışanda, bu reddedilme, geçmişte yaşanan benzer reddedilme yaşantılarının hatırlanmasına, öfkenin ve fizyolojik gerilimin artmasına yol açabilir. Çalışan, bu reddedilmenin haklı olduğunu düşünürse daha iyi bir proje teklifi hazırlama yoluna gidebilir (bu aynı zamanda bir başa çıkma stratejisi olarak kabul edilebilir), ancak, bunu hakketmediğine inanırsa da yöneticisinin taraf tuttuğuna inanabilir ve öç almaya çalışabilir. Bu noktada, göstereceği tepkilerin olası olumsuz sonuçlarını da değerlendirdiğinde (örn., işine son verilmesi gibi) dolaylı (örtülü) bir biçimde saldırgan davranışlarda bulunabilir (örn., yöneticisi hakkında dedikodu yapmak/söylentiler yaymak ya da onun işine yarayacağını düşündüğü bilgileri/belgeleri saklı tutmak gibi)

İş yaşamında saldırgan davranışlar üzerine yapılan araştırmalar, özellikle, bu tür davranışların yoğunluğunu-yaygınlığını göstermesi açısından dikkat çekicidir. Amerika Ulusal Posta Servisi’nde yapılan bir araştırmada, 1.5 yıl içerisinde, çalışanların yöneticilerine yönelik 500 ve yöneticilerin de çalışanlarına yönelik 200 saldırgan davranış içeren vaka belirlenmiştir (O’Leary-Kelly, Griffin ve Glew, 1996). Yine Amerika’da, İnsan Kaynakları Yönetimi Birliği’nin (1993) 479 insan kaynakları uzmanı ve yöneticisiyle yaptığı araştırmada, bu katılımcıların % 74.8’i kurumlarında çeşitli zamanlarda gerçekleşen yumruklaşma olaylarının olduğunu, % 17’si silahla yaralama ya da öldürme, % 7.5’i bıçaklama ve % 6.5’i de cinsel taciz/tecavüz vakalarının gerçekleştiğini belirtmişlerdir. Amerikan Yönetim Birliği’nin (1994) 500 özel sektör yöneticisiyle yürüttüğü araştırmada da, bu yöneticilerin % 4.8’i kurumlarında yumruklaşmaların olduğunu, % 5.2’si silahla yaralama olaylarının ve % 1’i de cinsel taciz/tecavüz vakalarının gerçekleştiğini bildirmişlerdir. Ayrıca, ilk araştırmaya katılan deneklerin % 5’i, ikinci araştırmaya katılanların da % 8’i bu olayların ölümle sonuçlandığını belirtmişlerdir (Neuman ve Baron, 1997). Bir başka araştırmada da, araştırmaya katılan çalışanların % 44.5’i iş arkadaşlarına, % 31.4’ü yöneticilerine ve % 26.8’i de elemanlarına yönelik saldırgan davranışlarda bulunduklarını belirtmişlerdir. Bu bulgular, işyerindeki saldırgan davranışların büyük bir bölümünün aynı örgütsel düzeyde yer alan çalışanlararasında gerçekleştiği yönündeki diğer araştırma bulgularıyla da tutarlılık göstermektedir (Neuman ve Baron, 1998).

İş yaşamındaki saldırgan davranışlar ne tür kişisel ve örgütsel kaynaklara dayanmaktadır ? Öncelikle, çalışanlarda saldırgan davranışlarda bulunmaya iten kişilik faktörlerine değinilebilir. Bu kişilik yapıları üç kategoride toplanabilir:

A) A Tipi Kişilik: A tipi kişilik yapısı, çabuk sinirlenme, rekabetçilik, acelecilik ve sürekli olarak kendini baskı altında hissetme gibi davranış örüntüleriyle belirgindir. Bir araştırmada, A tipi kişilik yapısına sahip olan çalışanların, diğer çalışanlarla, B tipi kişilik yapısına sahip çalışanlardan daha fazla oranda çatışma yaşadıkları ve saldırgan davranışlarda bulunma eğilimi taşıdıkları görülmüştür

B) Kendini Kurgulama Düzeyi: Kendini kurgulama düzeyi yüksek olan bireyler, kişilerarası ilişkilerinde yüksek oranda sosyal duyarlılık gösterirler ve davranışlarını diğer insanlar üzerinde olumlu izlenimler yaratacak ve onlar tarafından onaylanacak/kabul görecek biçimde kurgularlar. KKD düşük olan bireyler ise, davranışlarının diğer insanlar üzerinde yarattığı etkilerle ilgilenmez ya da yeterince önem vermezler. Dolayısıyla, KKD yüksek olan bireylerin, çatışma durumlarında, KKD düşük olan bireylerden daha fazla oranda yatıştırıcı/uzlaşmacı olacakları ve onlardan daha az oranda provakatif davranışlarda bulunacakları beklenebilir.

C) Düşmanca Yüklemeler/Atıflar (attribution) Yapma Eğilimi: Bireyler, diğer insanların davranışlarını kendilerine yönelik düşmanca olarak algıladıkları/yorumladıkları durumda kendilerini zarar verilmiş/incitilmiş olarak hissedebilirler ve öç almayı isteyebilirler. Araştırmalar, bazı bireylerin, kendilerine yönelik birçok davranışı (böyle bir kasıt olsun olmasın) düşmanlık içeren davranışlar olarak algılama eğiliminde olduklarını göstermektedir. Dolayısıyla, bu bireylerin, küçük çaplı bir provakasyon durumunda bile saldırgan davranışlar gösterecekleri söylenebilir.

Çalışanın saldırgan davranışlar sergilemesine yol açan örgütsel faktörler incelendiğinde de, işle ilgili konularda uyuşamama (örn., çalışandan, kendisinden daha alt pozisyondaki bir başka çalışanın yapabileceği/yapması gereken bir işi yapmasını istemek), performanstan dolayı eleştiriler alma (örn., performansın belirlenen üretim standartlarına ulaşmamış olmasından dolayı yargılamak), yöneticinin uygun olmayan birtakım davranışları (örn., çalışanın dinsel ya da etnik kökenine yönelik yargılayıcı ifadelerde bulunmak), kurumun yönetim politika ve süreçleri (örn., çalışanın maaşına haciz konulması) ve disiplinle ilgili süreçlerde uyuşamama (örn., fazla mesaiye kaldığı sırada yorgunluğunun da etkisiyle uykuya daldığı için işini geciktirmek zorunda kalan çalışana kendini savunma hakkı tanınmaması ve hatta işine son verilmesi) gibi faktörlerin çalışanların yöneticilerine yönelik saldırgan davranışlarda bulunmalarına yol açan faktörlerden oldukları görülmüştür (Allen ve Lucero, 1998). Bir araştırmada, kurum içindeki prosedürlerin uygulanış biçimlerinin, adalet duygusunun, çalışanlararası ödül dağılımının ve çalışanların özellikle de elektronik yöntemlerle (örn., güvenlik kamerası ile) gözetlenmesinin (çalışanda, kaygı, stres, öfke ya da yaşamının kontrolünü kaybettiği hissi uyandırması itibariyle) yöneticilere yönelik saldırgan davranışları yordadığı görülmüştür. Bir başka deyişle, çalışanın, kurum içinde herkese hakkettiği biçimde davranıldığını gözlediği/hissettiği oranda yöneticisine yönelik saldırgan davranışlarda bulunma olasılığı da düşmekte, bununla birlikte, gözetlendiğini/kontrol edildiğini hissettiği oranda da bu olasılık artmaktadır (Greenberg ve Barling, 1999). Chen ve Spector’ın (1992) yaptığı araştırmada ise, çalışanın rol belirsizliğinin, rol çatışmasının, kişilerarası çatışmaların ve işyerine özgü ortamsal/durumsal faktörlerin (engellenme, öfke ve stres gibi) çeşitli saldırgan davranışlarla (sabotaj, kişilerarası saldırganlık, düşmanlık ve şikayetler), hırsızlıkla ve işten ayrılma eğilimi gibi etmenlerle yakından ilişkili olduğu görülmüştür. Baron ve Neuman’ın (1996), farklı kurumlarda görev yapan 200 çalışanla yaptığı araştırmada da, kurumun işleyiş sürecinde/kurumsal yapısında değişimlerin meydana gelmesiyle birlikte (örn., küçülme ya da yarı-zamanlı çalışanların sayısının arttırılması gibi) saldırgan davranışların sayısında da bir artış olduğu görülmüştür. Bu davranışların büyük bölümünün de örtük biçimde gerçekleştiği; doğrudan, aktif ve fiziksel olmak yerine dolaylı, pasif ve sözel biçimde gerçekleştiği görülmüştür (Neuman ve Baron, 1997).

  İş yerindeki saldırgan davranışların önlenebilmesi ya da kontrol altına alınabilmesi için neler yapılabilir ? Bu noktada, iki temel strateji izlenebilir: a) Cezalandırma sistemi kurulabilir; ödüllendirilen ya da bir başka deyişle cezalandırılmayan davranışların tekrarlanma olasılıklarının artacağı ilkesi de gözönüne alındığında, çalışanların saldırgan davranışlarından dolayı cezalandırılmaları gerektiği açıktır, b) Çalışanların saldırgan davranışlarda bulunmalarını önleyici stratejiler geliştirilebilir (örn., çalışanlarda içgörü kazandırmaya, diğer çalışan/yöneticilerle empati kurabilmelerine ve kendilerini nasıl ifade edebileceklerine yönelik eğitim programları geliştirilebilir).

İş Yaşamında Romantik İlişkiler

  İş yerinde romantik ilişkiler, aynı örgütte çalışan ve diğer iş arkadaşları ya da yöneticiler tarafından da aralarındaki cinsel-romantik ilginin gözlenebildiği 2 birey (çalışan-çalışan, çalışan-yönetici, yönetici-yönetici) arasındaki romantik ilişki olarak tanımlanabilir (Brown ve Allgeier, 1996).

  Quinn’e (1977) göre, iş yerinde romantik bir ilişkiye girmenin 3 temel güdüsü vardır. Benlik (ego) güdüsü, heyecan duyma isteği ve benlik tatminini (kişisel-düşünsel tatmini) ifade eder. İş güdüsü, ilişki aracılığıyla örgüt içerisinde güç kazanma ya da bireyin lehine olabilecek bazı kazanımları/ödülleri (örn., terfi ya da diğer çalışanlardan daha fazla oranda ücret artışı) elde etme isteğini ifade etmektedir. Aşk güdüsü ise, tamamen gerçek ve sadakatli bir ronatik ilişki kurma amacını yansıtmaktadır (Brown ve Allgeier, 1996).

İş yerinde iki çalışan arasındaki romantik ilişkinin bilinmesi/farkına varılmasıyla birlikte, diğer çalışanların, gerek bu ilişkiyi genel olarak değerlendirebilmek gerekse de böyle bir ilişkinin kendi iş yaşamlarını (örn., kariyerlerini) nasıl etkileyeceğini anlayabilmek için ilişki hakkında daha fazla bilgi edinme arayışına girecekleri söylenebilir. Araştırmalar, çalışanların, bu noktada 3 temel konu hakkında bilgi edinmeyi isteyeceklerini göstermektedir: Bunlardan ilki, ilişkiyi yaşayan tarafların kişisel özellikleriyle ilgilidir (örn., her iki tarafın da yasal olarak bir başka kişiyle evli olup olmadıkları ya da örgüt içerisindeki pozisyonları). Bir araştırmada, ilişkinin, ilişki içerisindeki kadınların evli olduklarında olumsuz, bekar olduklarında ise olumlu olarak değerlendirildiği bulgusu elde edilmiştir. Bununla birlikte, erkeklerin evli ya da bekar olmasının kendilerine yönelik değerlendirmelerin olumlu ya da olumsuz olması üzerinde bir etki yapmadığı görülmüştür. Takım lideri ile takımdan bir üyenin ilişkideymiş gibi sunulduğu bu araştırmada, takım liderinin evli ya da üyenin bekar olduğu durumlarda ilişkiden dolayı daha fazla oranda suçlandığı görülmüştür. Takım liderinin erkek ya da evli olduğu durumlarda ilişkiyi benlik güdüsüyle sürdürdüğü, kadın ya da bekar olduğu durumlarda ise aşk güdüsüyle sürdürdüğü öne sürülmüştür (Jones, 1999). Dillard ve arkadaşlarının (1994) yaptığı çalışmada da, taraflardan birinin ya da her ikisinin evli olduğu ilişkilerin, iş grubunun (takımın) sosyal iklimine, tarafların her ikisinin de bekar olduğu ilişkilerden daha fazla oranda zarar verici olarak algılandığı görülmüştür (Powell, 2001).

Mainiero’ya (1986) göre, aralarında bir romantik ilişki olan iki çalışanın iş yerindeki pozisyonu/statüsü bu ilişkinin diğer iş arkadaşları tarafından nasıl algılandığı üzerinde de önemli bir etkiye sahiptir. Örneğin, ilişkiyi oluşturan taraflardan birinin çalışan diğerinin de yönetici pozisyonunda olduğu ve çalışanın terfi ettiği bir romantik ilişki iş arkadaşları tarafından olumsuz bir biçimde değerlendirilecektir. Birçok araştırma, ilişkiyi yaşayan tarafların benzer örgütsel pozisyonda olduğu durumda, ilişkinin hem diğer çalışanlar hem de yöneticiler tarafından daha fazla kabul gördüğünü göstermektedir. Üniversite öğrencileri ile öğretim görevlilerinin denek olarak katıldığı bir araştırmada, aynı statüde (öğrenci-öğrenci gibi) yer alan bireyler arasındaki romantik ilişkilerin farklı statülerdeki (öğrenci-öğretim görevlisi gibi) bireyler arasındaki romantik ilişkilerden daha olumlu olarak değerlendirildiği görülmüştür. Ayrıca, tarafların her ikisinin de bekar olduğu ilişkiler, hem tarafların her ikisinin de evli olduğu hem kadının evli erkeğin bekar olduğu hem de kadının bekar erkeğin evli olduğu ilişkilerden daha olumlu olarak değerlendirilmiştir. Romantik ilişkinin temelinin aşk güdüsüne dayandığı ilişkiler gerek iş gerekse de benlik güdülerinden kaynaklanan ilişkilerden daha olumlu olarak değerlendirilmiştir. Son olarak, ilişki içerisindeki erkeğin iş performansında bir düşüş olduğu şeklinde betimlendiği (araştırmacılar tarafından yazılan öykülerle) durumda iş arkadaşları tarafından daha olumsuz olarak değerlendirildiği görülmüştür (Brown ve Allgeier, 1996). Cinsiyetlerarası farklılıklar açısından bakıldığında da, kadınların romantik ilişkide olma güdüleri açısından erkeklerinkinden daha olumsuz bir bakış açısıyla değerlendirildikleri görülmektedir. Erkeklerin, çoğunlukla benlik güdülerine doyum sağlamak için ilişkide oldukları düşünülmekte, kadınların ise, örgütsel hiyerarşinin üst basamaklarına geçebilmek için ilişkiye girdikleri düşünülmektedir. Bununla birlikte, erkeklerin de aynı amacı taşıyarak ilişkiye girdikleri durumda bile yine kadınların daha fazla oranda olumsuz tepkiler aldıkları görülmektedir. Buraya kadar aktarılanlar ve kadınların işyerinde romantik ilişkiler sonucunda erkeklerden daha fazla oranda zarara uğradıkları/acı duydukları da gözönüne alındığında, kadınların işyerinde romantik ilişkilere neden erkeklerden daha olumsuz biçimde yaklaştıkları (örn., “sıcak bakmadıkları”) yönündeki araştırma bulguları da açıklık kazanmaktadır (Powell, 2001).

İş arkadaşlarının romantik ilişkiyi yaşayan taraflar hakkında bilgi edinmeyi isteyecekleri ikinci konu, tarafların böyle bir ilişkiye hangi güdülerle başladığına ilişkindir (örn., benlik ya da aşk güdüsü). Birçok araştırmacı, özellikle iş güdüsünden kaynaklanan romantik ilişkilerin diğer çalışanlar tarafından kabul görmeyeceğini öne sürmüşlerdir. Bazı araştırmalarda da bu varsayımı destekleyen bulgular elde edilmiştir. Dillard ve arkadaşlarının (1994) yaptığı çalışmada, örgüt içindeki bir romantik ilişkinin iş güdüsünden kaynaklandığını düşünen çalışanlar bu ilişkinin örgüt iklimi üzerinde olumsuz bir etki yaptığını ve örgütsel etkililiği de düşürdüğünü öne sürmüşlerdir. Yapılan birçok araştırma, iş yerindeki romantik ilişkilerin aşk güdüsünden kaynaklandığının algılandığı durumda kabul edildiğini/onaylandığını göstermektedir (Brown ve Allgeier, 1996). Anderson ve Fisher’in (1991) yaptığı araştırmada, denekler, işyerinde romantik ilişki yaşayan kadınların iş güdülerinden dolayı, erkeklerin ise benlik güdülerinden dolayı böyle bir ilişkide olduklarını belirtmişlerdir (Jones, 1999). Bir başka çalışmada da, taraflardan birinin üst düzey diğerinin ise alt düzey pozisyonda olduğu ve alt düzeyde yer alan çalışanın kadın olduğu ilişkilerde kadın çalışanın iş güdüsü nedeniyle bu ilişkide olduğuna inanıldığı görülmüştür. Denekler (iş arkadaşları), alt düzey çalışanın iş güdüsü nedeniyle ilişkide olduğuna inandıkları anda, bu ilişkinin, “örgüt için” önemli bir sorun olduğunu öne sürmüşler, ayrıca, hem kendilerinin taraflara karşı birtakım yaptırımlar uygulayacaklarını belirtmişler hem de yönetimin bu ilişkiye müdahale etmesi gerektiğini savunmuşlardır. Bununla birlikte, erkek iş arkadaşların, ilişkiye, kadın iş arkadaşlardan daha ciddi bir biçimde tepkide bulunacakları/müdahale edecekleri bulgusu elde edilmiştir (Powell, 2001).

Diğer çalışanlar tarafından en belirgin olarak merak edilen üçüncü konu ise, ilişkiyi yaşayan her iki tarafın da performans düzeylerinde bir değişimin olup olmadığına/ olmayacağına ilişkindir. Bu sorular, diğer çalışanlar/yöneticiler için, ilişkinin onaylanıp onaylanmayacağına karar verilmesi noktasında önem taşımaktadır. Brown ve Allgeier’in (1993) yaptığı araştırmada, çalışanlar, bir romantik ilişki yaşayan iş arkadaşlarının bu ilişkiye başladıktan sonra işle ilgili çeşitli konularda (motivasyon, performans gibi) değişimler yaşadıklarını; bunların bir kısmının da olumsuz yönde olduğunu (performansın düşmesi ya da işe geç gelmelerin artması gibi) belirtmişlerdir. Bir başka araştırmada da (Quinn, 1977), yöneticiler, bir romantik ilişki yaşamaya başlayan çalışanlarının işle ilgili konularda değişimler yaşadıklarını öne sürmüşler, ayrıca, ilişkiye başladıktan sonra performanslarında bir düşüş gözledikleri çalışanlarına da olumsuz biçimde davranmışlardır. Bununla birlikte, özellikle de kadın yöneticiler, romantik ilişki yaşayan çalışanlarının profesyonelce davrandıkları taktirde (örn., işyerinde ilişki hakkında tartışmamak gibi) bu tür ilişkilere olumlu bakabileceklerini belirtmişlerdir. (Brown ve Allgeier, 1996). Bu araştırma sonucunda, yöneticilerin, romantik ilişkinin diğer çalışanları olumsuz biçimde etkilediği durumda, ilişki yaşayan tarafların performansları düştüğünde, taraflardan birinin ya da her ikisinin evli olduğu durumda, tarafların işyerinde farklı pozisyonlarda olduklarında ve tarafların profesyonelce davranmadığı durumlarda ilişkiye olumsuz tepkiler gösterdikleri görülmüştür. İlişkinin, diğer çalışanları olumsuz biçimde etkilediği durumda, erkek yöneticilerin kadın yöneticilerden daha olumsuz tepkiler gösterdikleri görülmüş, ayrıca, tarafların profesyonelce davrandığı durumda da kadın yöneticilerin erkek yöneticilerden daha olumlu tepkiler gösterdikleri görülmüştür. Bu durum, kadınların duygulara/duygulanımlara erkeklerin ise iş-kariyere odaklı yaşam yönelimlerinin bir sonucu olarak değerlendirilebilir (Brown ve Allgeier, 1995). İş arkadaşlarının, romantik ilişki yaşayan taraflardan birinin ya da her ikisinin üretim düzeyinde bir düşüş olmadıkça ilişkiye olumsuz bir biçimde yaklaşmadıkları görülmektedir. Bununla birlikte, iş arkadaşlarının, romantik ilişkinin aşk güdüsünden kaynaklandığı durumda en olumlu, iş güdüsünden kaynaklandığı durumda ise en olumsuz tepkileri verdikleri görülmektedir. Ayrıca, iş arkadaşlarının, romantik ilişkinin ekip ya da örgüt düzeyinde olumsuz sonuçlar doğurduğuna inandıkları anda yönetimin bu ilişkiye müdahale etmesi gerektiğini düşündükleri görülmektedir. Bu durumda örgütlerin, daha doğrusu yöneticilerin, ilişkiye yönelik hiçbir şeyi yapmamak (görmezden gelmek), taraflardan biriyle ya da her ikisiyle bir öğüt verme ya da danışmanlık yapma biçiminde de olmadan açıkça durumu tartışmak, tarafları örgüt içinde herkesin görebileceği bir biçimde azarlamak, tarafları davranışlarını değiştirmeleri gerektiği (ya da ilişkiyi bitirmeleri gerektiği) aksi taktirde cezai yaptırımlarla yüzyüze kalacakları konusunda uyarmak, taraflardan birini ya da her ikisini birden farklı alanlara (şehir ya da departman) transfer etmek ya da işten çıkarmak gibi yöntemlere başvurdukları görülmektedir (Foley ve Powell, 1999). Diğer iş arkadaşlarının ise, yönetimin bu ilişkiyi zaten öğreneceği ve müdahale edeceği inancıyla ilişkiyi önemsemedikleri, taraflardan biri ya da her ikisiyle ilişkiyi tartışarak öğüt verdikleri ya da ilişkiyi yönetime bildirdikleri (ya da şikayet edecekleri) görülmektedir (Powell, 2001).

Buraya kadar aktarılan araştırma bulguları da gözönüne alındığında, iş yaşamındaki romantik ilişkilerin, ilişkiyi yaşayan tarafların her ikisinin de bekar olduğu, ilişkinin her iki taraf için de aşk güdüsünden kaynaklandığı (en azından, diğer iş arkadaşları/yöneticiler tarafından böyle algılandığı), ilişkinin taraflara işle ilgili birtakım konularda kazanımlar (“kayırımlar”) sağlamayacağına inanıldığı ve ilişkinin benzer örgütsel statülerde/pozisyonlarda (örn., işe alım uzmanı ile eğitim uzmanı gibi) görev yapan çalışanlararasında gerçekleştiği durumda diğer çalışanlar/yöneticiler tarafından en fazla oranda kabul göreceği söylenebilir (Brown ve Allgeier, 1996). Bununla birlikte, erkeklerin kendilerini gerçekleştirmek gibi kişisel-düşünsel nedenlerle, kadınların ise yalnızca “işle ilgili birtakım kazanımlar elde etmek” amacıyla ilişki yaşadıklarına inanılıyor olması gelenekselleşmiş-kronik kültürel değer yargılarının olumsuz etkileri ve kırılmaları gerektiğine dair bir kanıt olarak değerlendirilebilir. Elbetteki, ilişkiye belirli bir güdüyle başlamanın, belirli bir cinsiyete özgü davranış biçimi olduğunu öne sürmek ya da savunmak yanılgılı olacaktır.

İş yerinde yaşanan romantik ilişkilerle ilgili önemli bir boyut, bu ilişkilerin, özellikle ilişkiyi yaşayan taraflar üzerindeki doğurgularıyla ilgilidir. Pierce’e (1998) göre, işyerinde romantik ilişkiler, çalışanın kendisini daha iyi hissetmesi ve eşi (partner) üzerinde olumlu etki bırakmayı istemesi gibi nedenlerle üretim düzeyini arttıracaktır. İşyerinde romantik ilişki yaşamanın çalışanları daha üretken hale getirdiği görülmekle birlikte, taraflardan birinin ya da her ikisinin birden işlerini geciktirdikleri, önemli randevu ve toplantıları unuttukları, örgüt için ekonomik-sosyal olarak pahalıya mal olan hatalar yaptıkları ve taraflardan birinin diğerinin hatalarını örtbas ettiği görülmektedir. Ayrıca, tarafların farklı örgütsel pozisyonlarda yer aldığı ilişkilerde (çalışan-yönetici), bir üst yönetici konumunda olanın çalışan konumunda olan tarafla ilgili şikayetleri gözardı ettiği, ücret artışı ya da terfi gibi ödüllerin dağıtımında onun lehinde davrandığı ve çalışan konumunda olan tarafın örgüt içerisindeki gücünün arttığı görülmektedir (Dillard ve Miller, 1988; Dillard ve Broetzmann, 1989; Powell ve Foley, 1998). Bu noktada, iş yerinde romantik ilişkiler yaşamanın, taraflardan birinin ya da her ikisinin birden üretim düzeyini, motivasyonunu ya da işe duyulan ilgisini hem düşürebileceği hem de artırabileceği söylenebilir. Genel olarak bakıldığında, ilişkinin çalışan ve örgüt üzerinde nasıl bir etki yapacağının, ilişkiyi yaşayan tarafları o ilişkiye yönelten güdülerine (iş ya da benlik gibi), ilişkinin derinliğine/hangi aşamada olduğuna, tarafların örgütsel konumuna/pozisyonuna ve yönetimin bu ilişkiye nasıl yaklaşacağına bağlı olduğu söylenebilir.

KAYNAKLAR

Allen, R. E. & Lucero, M. A. (1998). Subordinate aggression againts managers: Empirical analyses of published arbitration decisions, The International Journal of Conflict Management, 9 (3), 234-257.

Bongard, S. & Absi, M. (2003). Domain-specific anger expression assessment and blood pressure during rest and acute stress, Personality and Individual Differences, 34, 1383-1402.

Brown, T. J. & Allgeier, E. R. (1995). Managers’ perceptions of workplace romances: An interview study, Journal of Business and Psychology, 10 (2), 169-176.

Brown, T. J. & Allgeier, E. R. (1996). The impact of participant characteristics, perceived motives, and job behaviors on co-workers’s evaluations of workplace romances, Journal of Applied Social Psychology, 26 (7), 577-595.

Chen, P. Y. & Spector, P. E. (1992). Relationships of work stressors with aggression, withdrawal, theft and substance use: An exploratory study, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 177-184.

Dillard, J. P. & Broetzmann, S. M. (1989). Romantic relationships at work: Perceived changes in job-related behaviors as a function of participant’s motive, partner’s motive, and gender, Journal of Applied Social Psychology, 19 (2), 93-110.

Dillard, J. P. & Miller, K. I. (1988). Intimate relationships in task environments, In. Steve Duck (Ed.), Handbook of Personal Relationships (pp. 449-465), John Wiley & Sons: UK

Fitness, J. (2000). Anger in the workplace: An emotion script approach to anger episodes between workers and their superiors, co-workes and subordinates, Journal of Organizational Behavior, 21, 147-162.

Fitzgerald, S. T., Haythornthwaite, J. A., Suchday, S. & Ewart, C. K. (2003). Anger in young black and white workers: Effects of job control, dissatisfaction, and support, Journal of Behavioral Medicine, 26 (4), 283-296.

Foley, S. & Powell, G. N. (1999). Not all is fair in love and work: Coworkers’ preferences for and responses to managerial interventions regarding workplaces romances, Journal of Organizational Behavior, 20, 1043-1056.

Fox, S. & Spector, P. E. (1999). A model of work frustration-aggression, Journal of Organizational Behavior, 20, 915-931.

Gianakos, I. (2002). Issues of anger in the workplace: Do gender and gender role matter ?, The Career Development Quarterly, 51, 155-171.

Greenberg, L. & Barling, J. (1999). Predicting employee aggression againts coworkers, subordinates and supervisors: The roles of person behaviors and peceived workplace factors, Journal of Organizational Behavior, 20, 897-913.

Hatch, H. & Forgays, D. K. (2001). A comparison of older adolescent and adult females’ responses to anger-provoking situations, Adolescence, 36 (143), 557-570.

Jones, G. E. (1999). Hierarchical workplace romance: An experimental examination of team member perceptions, Journal of Organizational Behavior, 20, 1057-1072.

Mainiero, L. A. (1986). A review and analysis of power dynamics in organizational romances, Academy of Management Review, 11 (4), 750-762.

Neuman, J. H. & Baron, R. A. (1997). Aggression in the workplace, In. Robert A. Giacalone and Jerald Greenberg (Eds.), Antisocial Behavior in Organizations (pp. 37-67), Sage Publications: USA

Neuman, J. H. & Baron, R. A. (1998). Workplace violence and workplace aggression: Evidence concerning specific forms, potential causes, and preferred targets, Journal of Management, 24 (3), 391-419.

O’Leary-Kelly, A. M., Griffin, R. W. & Glew, D. J. (1996). Organization-motivated aggression: A research framework, Academy of Management Review, 21 (1), 225-253.

Pierce, C. A. (1998). Factors associated with participating in a romantic relationship in a work environment, Journal of Applied Social Psychology, 28 (18), 1712-1730.

Powell, G. N. & Foley, S. (1998). Something to talk about: Romantic relationship in organizational settings, Journal of Management, 24 (3), 421- 448.

Powell, G. N. (2001). Workplaces romances between senior-level executives and lower-level employees: An issue of work disruption and gender, Human Relations, 54 (11), 1519-1544.

Spector, P. E. (1997). The role of frustration in antisocial behavior at work, In. Robert A. Giacalone and Jerald Greenberg (Eds.), Antisocial Behavior in Organizations (pp. 1-18), Sage Publications: USA

58295 kez görüldü, 3 kez indirildi.

<< --
 
EBSCO
PROQUEST
CABELLS DIRECTORY
INDEX COPERNICUS
SOCIOLOGICAL ABSTRACTS
ASOS Akademia Sosyal Bilimler Index
Üye Girişi
DUYURULAR/HABERLER
Dergide yayınlanan yazılardaki görüşler ve bu konudaki sorumluluk yazarlarına aittir.
Ampirik veriler, değerlendirme sürecinde hakem veya hakemler tarafından talep edilirse, yazar veya yazarlar ilgili verileri paylaşırlar.
Bu verilerin bir başka çalışmada kullanılmaması esastır.
© 2000 - 2021 İş,Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi