Yıl: 2003/ Cilt: 5 Sayı: 1 Sıra: 9 / No: 33 /     DOI:

İnsan Kaynakları Yönetimi'nde Ücret Sistemine Genel Bir Bakış
Öğr.Gör. Gizem AKALP
Uludağ Üniversitesi - Teknik Bilimler Meslek Yüksek Okulu Endüstriyel Otomasyon Programı

GİRİŞ

Çağımızın toplumsal politikasının temel sorunlarından biri de kuşkusuz ücretle ilgilidir. Ülkelerin gelişme derecelerine göre ekonomi içindeki yeri değişik görünen ücretlerin kişiler açısından önemi çok farklı değildir. Çalışanlar için ücret, yegane gelir kaynaklarıdır. Bu gelirle çalışanlar, ihtiyaçlarını gidermeye, durumlarını iyileştirmeye ve sosyal güvenliklerini sağlamaya çalışırlar. Bu nedenle daha iyi şartları elde etmek amacı ile gelirlerini yükseltmek isterler. Diğer taraftan işverenler de maliyet yönünden emeğe mümkün olduğu kadar az ödeme yaparak giderlerini azaltmayı amaçlarlar.
Buna karşılık devlet bakımından da ücret ve ücretlerin düzeyi hem sosyal ortamı hem de fiyatları, istihdam hacmini, ekonominin gelişme hızını doğrudan etkileyen bir etkendir. Yani ücretin sadece ekonomik yönü yoktur. Ayrıca toplumsal yanı da bulunmaktadır. İşte bu nedenlerle ücret hassas ve önemli bir konudur.

İnsan Kaynakları ve Ücret Yönetimi

Günümüzde örgütlerin hedeflerine ulaşmak amacı ile kullanmak zorunda oldukları çeşitli üretim kaynakları vardır. Bu kaynakların birbiri ile uyumlu çalışmasını sağlamak, düzenlemek, geliştirmek; bir diğer ifade ile sistemi kurmak, insanın varlığı ile mümkündür. İnsan üretim sürecinin en gerekli parçası olması dışında aynı zamanda üretimin hedefidir.

İşletmelerin temel hedeflerinden biri olan verimlilik, az kaynak kullanımı ile daha çok ve kaliteli hizmet veya ürün üretmektir. İşte bu verimlilik hedefine ulaşmak için başarı gücü yüksek bir işgücü gerekmektedir.

İ.K.Y eleman ihtiyacının belirlenmesi, uygun elemanın seçilerek kurum kültürüne alıştırılması, işgörenlerin motivasyonu, performanslarının değerlendirilmesi, çatışmaların çözümü, bireyler ve gruplar arası ilişkinin ve iletişimin sağlanması, yeniden yapılanma, çalışanların eğitimi ve gelişimi gibi birçok uygulamayı kapsamaktadır. (1)

Günümüzde hızla artan bilgi akışının kurumlarca ele alınarak etkin ve verimli bir şekilde kullanılması ve işgörenlerin gereksinimlerinin karşılanması ve bunun sonucunda da verimlilik, ayrıca firma başarısının artması etkili bir insan kaynağı yönetimi ile olur.

İnsan Kaynakları Yönetimindeki konulardan en hassas olan ücreti ekonomistler, işgörenin bedensel veya zihinsel emeği karşılığında ödenen bedel olarak tanımlamışlardır. İnsan kaynakları yönetimi tarafından çalışanların ücret düzeyini belirleyen etmenler objektif kriterlere göre yapılmalıdır. Bir diğer ifade ile çalışanlar, hangi ücreti neden aldıklarını, performanslarının ücrete nasıl yansıtıldığını veya firmada hangi ücret politikasının benimsendiğini bilmelidir. Eğer kişiler bu konuda gerekli bilgilere sahip olamazlarsa kuruma olan güvenleri zedelenebilir.

Ücret yönetimi, farklı çıkar gruplarının beklentilerini ortak bir noktada kesiştiren faaliyetlerin bir sentezi olarak tanımlanabilir. Bir bakıma, işletmenin ekonomik koşullarını pek zorlamadan, fakat işgören tatmin ve motivasyonunu sağlayacak ve sonuçta verimlilik ve kaliteli üretimi gerçekleştirecek bir ortak noktayı yakalamak amaçlanır.

Ücretlemede belirli ilkelere uymaya, belirli hedefleri gerçekleştirmeye özen gösterilmelidir. Temel amaç, uygun ücret sistem ve uygulamaları yoluyla işgörenlerin daha verimli olma konusunda motive edilmesi böylece örgütün de performansının iyileştirilmesidir.

Ücretleme de gözetilecek amaçlar şunlardır (2):

• Nitelikli işgörenleri çekme: Ücretler vasıflı yeni işgörenleri işletmeye cezbedecek düzeyde olmalıdır. Bunun için piyasa ile rekabet edebilir bir ücret verilmelidir.
• Mevcut işgörenleri elde tutma: Eldeki işgörenleri işletmede tutmak için ücretlerin rekabet edebilir düzeyde olması gerekir. Aksi halde işgücü devri ve bunun olumsuz sonuçları artacaktır.
• Motive edicilik: Ücretler işletmede istenir işgören davranışlarını teşvik edici, pekiştirici, bu davranış1arın gelecekte gösterilmesini sağlayıcı olmalıdır. Bu nedenle, iyi performans, tecrübe, bağlılık, yeni sorumluluk üstlenme vb. davranışlar etkin ücret planlarıyla desteklenmelidir.
• Örgüt performansının yükseltilmesi: Verilen ücretliler ile işgücü verimliliği ve sonuçta örgüt performansıyla bir bağlantı kurulabilir. Bu tür uygulama yapan işletmelerde verimliliğin gelişmesiyle ücret artışları arasında tutarlı bir ilişki olduğu belirtilmektedir (3).

İşletmede personel ücretlerini belirleyen ve etkileyen çok çeşitli faktörler rol oynarlar. Bunların bir kısmı işletme içinde izlenen politikalara bağlı iken, diğer kısmı işletmenin dış çevresinden kaynaklanan ve işletmenin doğrudan kontrol edemediği faktörlerdir. Örneğin, iş değerlemesi ve performans değerlemesinin uygulanması ya da motivasyonu sağlamak amacıyla yüksek ücret politikasının izlenmesi ve toplu sözleşmeler işletme içi öğeleri; yasaların getirdiği yükümlülükler, piyasa ücret düzeyi ve sendikalar ise işletme dışı öğeleri oluşturur.

A. İş Değerlemesinin Etkisi: İş değerleme sistemi işi zorluk, kolaylık veya risk değerlerine göre sıralar. İşte ücret yapısı bundan sonra devreye girer ve kurulur. İş değerlemede işin doğası ve özellikleri değerlendirilir. Daha değerli işe daha fazla ücret ödenir.

B. Performans Değerlemenin Etkisi: Performans değerleme yönteminin bir önemli amacı da ücretlemedir. Gerçekten objektif ölçütlere dayanarak yapılan bir performans değerlemesi, çalışanların belirli dönemde gösterdikleri başarı ve hedeflere ulaşma derecesine göre ödüllendirmeyi amaçlayan bir yöntemdir. Bu yöntemde direkt olarak ücret-performans ilişkisinin kurulu olması, işgörenler açısından ücret artışı, çok çalışmalarının sonucu olarak beklenen bir ödüldür. Bu nedenle performans değerleme çalışmalarının objektif olarak yapılması önemlidir. Performans değerleme çalışmalarındaki bir uygulama hatası, yanlış ücret sisteminin kurulmasına neden olur.

C. Toplu Sözleşmelerin Etkisi: Toplu pazarlık, bir tarafta işveren grubu ile diğer tarafta işçileri temsil eden kuruluşun bir anlaşma yapabilmek amacı ile bir araya gelerek başta çalışma koşulları ve ücret konusunda yaptıkları görüşmelerdir. Bu pazarlık işveren-işgören ilişkilerinde bir denge ve uzlaşma sağlamayı amaçlar. Özellikle ekonomik amaçların ya da çıkarların pazarlık yoluyla belirli bir temele ve anlaşmaya dayandırılması sağlanır. Gerçi toplu sözleşmelerin tek amacı ekonomik konularda anlaşma sağlamak değildir. Fakat sosyal ve insancıl ilişkilere, yönetim ve disiplin işlerine toplu sözleşme yoluyla çözüm aranmasına çoğu kez ikinci planda yer verilir.

D. Yasaların Etkisi: İşletmeler, devletin getirdiği çeşitli kurallara, çalıştırdıkları işgörenler ve onlara uyguladıkları ücretleme sistemi bakımından uymak zorundadırlar. Örneğin devlet asgari geçim düzeyini belirleyerek, asgari ücret oluşumunu gerçekleştirir. İşletmeler açısından bu değerden daha az bir ücretle işgören çalıştırmak mümkün değildir

E. Piyasa Ücret Araştırmalarının Etkisi: Piyasa ücret araştırmaları, her işe ödenen ücretin incelenmesine değil, daha çok kilit ya da standart işlere ödenen ücret düzeyinin saptanmasına yöneliktir. Ancak sağlıklı bir karşılaştırma olanağının doğması için kararlaştırılan kilit işlerin aynı nitelikleri taşımasına özen göstermek gerekir. Ayrıca karşılaştırmaların sadece salt ücret açısından değil, aynı zamanda verilen primler ve sosyal yardımlar açısından da yapılmasında yarar vardır.
Piyasa ücret araştırması sadece işletmeler tarafından değil, aynı zamanda işçi sendikalarınca da özellikle toplu sözleşmelere dayanak olsun diye yapılabilir.

ÜCRET SİSTEMLERİ

İşletmeler; izledikleri insan kaynakları politikası, kendi yapısal özellikleri ve geleneklerine göre birbirinden oldukça farklı ücret sistemleri uygularlar. Bu sistemler şunlardır:

1. Kıdeme Dayalı Ücret Sistemi

Yapılan işin miktarı, kalitesi, zorlukları, nitelikleri değerlemeye alınmadan sadece işgörenin o işletmede geçirdiği zaman dikkate alınarak kök ücretin saptanmasına denir. Çalışanlara anlatılması ve uygulaması kolaydır ancak çok fazla da motive edici etkisi olduğu söylenemez. Buna rağmen sendikalar tarafından daha çok desteklenen bir sistemdir.

Bu sistemin pratik olması ile birlikte sakıncaları da mevcuttur. Bunlar; (4)

- Verimliliği ve kaliteyi yükseltmeye özendirici niteliği yoktur.
- Çok çalışan ile az çalışan arasındaki farklılık ücrete yansımaz.
- Çalışanları tembelliğe iten bir nitelik taşır.

Kıdeme dayalı ücret sistemi genellikle kamu kuruluşlarında kullanılır ve hizmet sürelerine bağlı olarak hesaplanır.

Kademeler, hizmet süresine bağlı olarak ücret artışını belirleyen ilerleme adımlarıdır. Her derecede belirli sayıda kademeler bulunur. Bunun nedeni, kişinin yetki ve sorumluluğu artmasa da, deneyim ve becerisinin değerlendirilmesine ve ödüllendirilmesine olarak kazandırmaktır. Bunun dayandığı varsayımlar ise şunlardır (5)

a) Belli bir derecede belli bir süre çalışmış bir kişinin deneyimi ve becerisi artar: Bu deneyimin değerlendirilmesi, hizmetin yararınadır.
b) Aynı derecede bırakılan ve ücret artışı olmayan bir kimsenin çalışma isteği giderek kaybolur; onun içindir ki, hizmet süresine bağlı olarak belli oranlarda ücret artışından yararlandırılmalıdır.
c) Ücret artışı, yalnızca derece yükselmesine bağlanırsa, alt dereceden üst dereceye yükselme için yapay zorlamalar olabilir.


2. Performansa Dayalı Ücret Sistemi

Günümüzde belki de geçerliliğini en çok koruyan ve kullanılan ücret sistemi performansa dayalı ücret sistemidir. Kıdeme dayalı ücret sisteminin aksine burada kişinin sorumlu olduğu işte gösterdiği performans baz alınmaktadır. Bu sistem, ücret ile performans arasında ilişki kurularak oluşturulan bir sistemdir. Performansa dayalı ücret yanlısı savlar şunlardır;

• Performansa dayalı ödüllendirmenin performansa bağımlı olduğu şeklinde net bir mesaj, kuruluşta performansa yönelik bir kültürün geliştirilmesine katkıda bulunur (6).
• Üstün nitelikli personeli elde tutmaya yardım eder, düşük nitelikli personele ise kendilerini geliştirmeleri, eğer geliştiremiyorlarsa ayrılmaları yolunda mesaj iletir.
• Çalışanları motive eder ve başarıya endeksler.

Performansa dayalı ücretin sakıncaları ise şunlardır;

• Eğer performans değerleme sistemi yetersiz ve subjektif ise, ücretlendirme sistemi ile bağdaştırılması olumsuz sonuçlara yol açabilir.
• Maliyeti yüksek bir ücret sistemidir.
• Bireysel performans düzeyindeki artışın ne ölçüde işletme performansında etkili olduğu çoğu kez cevaplandırılması mümkün olmayan bir tartışma konusu olabilir.
• Dikkat niteliğe değil, hacim ve hıza yönelebilir.

Bir işletmede ücretin performansa dayandırılmasının birçok yolu vardır. Verilen teşvik nakit paradan şirket hissesine kadar birçok şekil alabilir. Ayrıca ödüller arasındaki süre de birkaç ay ile birkaç yıl arasında değişebilir. Performans çeşitli düzeylerde, yani bireysel, takım ve organizasyon performansı olarak ölçülebilir.


3. Bireysel Performansa Dayalı Ücret

Bireysel performans ile ücret arasında kurulacak ilişki ücret artışlarının kişilerin gösterdiği performansa göre belirlenmesi esasına dayanmaktadır. Performansa dayalı ücret artış oranının tamamı veya bir kısmının alınan performans puanlarına göre belirlenmesi söz konusu olmaktadır. Bireysel performansa dayalı ücret, bireysel performansa bağlı olarak kök ücrete yapılan artışlardır. Bu sistemde kişinin ücret artışı, geçmiş dönemde değerlendirilen performansına göre belirlenmektedir. Ancak bu belirlenirken, gelecekteki performansın artırılması da amaçlanmaktadır (7).

Bireysel performansa dayalı ücret sistemini kullanan işletmelerde performans değerleme sisteminin oturmuş ve sağlıklı bir şekilde işliyor olması bir zorunluluktur. Çünkü bu sistemde kişilerin performansı üretilen miktar, satışlar, karlar, maliyet vb. somut göstergelere göre değil, sübjektif değerlemelere göre ölçülmektedir.

Bununla beraber, bireysel başarıların ödüllendirilmesini, takım çalışmasının önemli olduğu hallerde grup dayanışmasını zayıflattığı görüşü de mevcuttur. Bunun için de mavi yakalı işçilerde kullanımının daha az olduğu görülmektedir.

Sistemin her aşamasında katılım sağlanmalı, performans ile ücret arasındaki ilişki anlaşılır bir şekilde işgörenlere açıklanmalıdır.


4. Takım (Grup) Performansa Dayalı Ücret

Günümüzde takım çalışmaları işletmelerde en çok dikkati çeken uygulamalar haline gelmiştir.Yani bir grup işgören birlikte çalışmakta, sorun çıkarsa bu sorunları birlikte çözmekte, hataları birlikte azaltmaktadırlar. Aynı zamanda o grup ile ilgili idari işleri de yüklenmektedirler. Bu durumda, takımların ödüllendirilmesinde, takımda yer alan bireylerin ayrı ayrı ödüllendirilmesi yerine, takıma dayalı performans ücret sistemleri önem kazanmıştır. Özellikle bu tarz bir uygulama, işgörenleri direkt denetlemenin mümkün olmadığı, takım çalışması ve işbirliğinin başarı, verimlilik ve motivasyon açısından önemli olduğu hallerde önem kazanmaktadır.

Bu tarz bir sistem, çalışanlar arasında rekabeti değil, işbirliğini, yardımlaşmayı teşvik edeceği gibi grup dayanışması da sağlamaktadır.

Takım çalışmasının en önemli özelliğinden birisi de, Toplam Kalite anlayışı içerisinde yer alan önemli bir unsur olmasıdır. "Takım çalışması olmadan kalite olmaz" görüşü nedeniyle işletmeler açısından Toplam Kalite Yönetiminin uygulanmasında ele alınacak en uygun ödüllendirme yöntemi Takım Performansına Dayalı Ücret Sistemi olmaktadır.

Geleneksel olarak çalışanlar bireysel performanslarına göre ücretlendirilmektedir. Ancak çağdaş uygulamalar kişilerin ekip içerisinde nasıl bir performans gösterdikleri dikkate alınarak değerlendirilmesi yönünde yoğunlaşmaktadır. Dolayısıyla ücretleme sistemlerinin de ekip bazlı bir alt yapıya kavuşturulması kaçınılmaz olmaktadır (8).

Ancak bu tarz bir ücret sistemi yapısında da bazı aksaklıklar olabilir. Birincisi ekibin performansı ölçülebilir olmalı ve ekip üyelerine geri bildirim sağlanmalıdır. İkincisi ekip üyeleri arasında adil bir iş dağılımı yapılmalıdır ve yüksek performanslı işgörenler, diğer ekip üyelerine karşı, ekibin performansını olumsuz etkilediği gibi düşüncelere kapılmamalıdırlar. Ayrıca bu tür bir sistemde de ekipler arası rekabet kaçınılmaz olacaktır. Yine de bu sistem, ekip ruhunu yükseltmesi ve çalışanlar arasında daha kolay kabul edilmesi nedeni ile teşvik almaktadır.


5. Organizasyon Performansına Dayalı Ücret

Organizasyon performansına dayalı ücret planları, çalışanların işletme ile özdeşleşmelerini sağlamak ve onları işbirliğine yöneltmek amacıyla oluşturulan organizasyon düzeyindeki planlardır. Planlar, çalışanları ortak bir amaçta, firmanın rekabet gücünü artırma amacında birleştirmektedir. Doğrudan performansa dayalı birey ve takım uygulamalarına nazaran daha dolaylı bir performansa dayalı ücret sistemidir (9). İki türü mevcuttur. Bunlardan biri kazanç paylaşımı, diğeri ise kar paylaşımıdır.

Kazanç Paylaşımı

Kazanç paylaşımı, işçilerin işletme hedeflerine ulaşması veya aşması ile finansal kazançların paylaşılmasına tam olarak katılmalarını sağlamak amacı ile, işletme performansı ve ödüller arasında net bir ilişki kurmaya yönelik bir ücret sistemidir. Kazanç paylaşım planları, işçilerin kontrolünde bulunan performans alanlarında yoğunlaşır ve katma değer, verimlilik, maliyet kontrolü ve bazen de ürün kalitesi gibi kriterlerde iyileştirmeyi vurgular (10).

Kâra Katılma veya Kar Paylaşımı

Kuruluşlarda iyi ilişkilerin ve işçilerin işbirliğinin sağlanması gereğine inanan yönetimlerin başvuracağı bir araç olan kâr paylaştırma sistemleri, işçilerin, işletmenin kârından, önceden saptanmış bir orana göre, düzenli ücretlerine ilave olarak pay almalarını sağlayan anlaşmalardır. Kâr paylaştırma sisteminde üç türlü plan mevcuttur (11).

- Peşin Ödeme Planı: Bu planda kâr, belirlendikten sonra işçilere dolaysız ve peşin olarak dağıtılır.

- Geciktirilmiş Ödeme Planı: Bu planda kâr, işgörene belirli bir süre veya olayı takiben dağıtılır (Emeklilik vs.)

- Karışık Plan: Bu planda ise, kârın bir kısmı kısa dönemde para olarak ödenirken, kalan kısmı geciktirilmiş ödeme planına göre ödenir.

Kâra katılma sistemlerinde dağıtım, genelde planda hedeflenen amaca göre farklılık göstermektedir. Kıdem özendirilmek isteniyorsa işçi payları çalışma yılına göre, tasarruf amaçlanıyorsa işçi payları bireysel katkılara göre değerlendirilebilir.

Planın faydaları şu alanlarda ortaya çıkmaktadır (12).

• Çalışanların ve sendikanın ilgisine açıktır.
• Üretimi özendirme niteliği bulunmaktadır.
• Çalışanlarda işletmenin bağımsız parçası olma inancı yaratmaktadır.
• İşletmenin sonuçlarıyla ilgilenme ve işletmeye bağlanmayı sağlamaktadır.
• Çalışanlar için uzun süreli güvence sağlamaktadır.
• İşletmede olumlu ortam yaratmaktadır.
• Çalışanların işbirliğini güçlendirmektedir.

Bu sistemde çalışanlara dağıtılacak kâr miktarı, işletmenin toplam kârının % 5'i ile % 50'si arasında değişmektedir. Ayrıca kârın dağıtımı, çalışanların ücretlerine göre olabileceği gibi, performansa, kıdeme göre de yapılabilmektedir.

Performans artışının getirdiği kazançların paylaşılması çalışanı işe ve işletmeye daha çok bağladığı gibi, motive de ederek daha fazla çalışmaları konusunda teşvik yaratmaktadır. Bu da işletmenin verimliliğinin artması için bir nedendir.

Sonuç olarak performansa dayalı ücret, işletmenin rekabet gücünü ve organizasyonel kaliteyi arttırmaktadır. Kişilerin performanslarına göre ücret almaları sonucu bireysel performanslarını yükseltmeleri sureti ile işletmenin toplam performansını artırıcı bir etki mevcuttur. Bu da işletmede verimlilik ve kârlılık artışı sağlamaktadır.

Takım çalışmasının geliştirilmesi açısından, takım performansına dayalı ücret sistemi yararlı olmaktadır. Toplam Kalite Yönetimini uygulayan işletmeler, ücret planlarının kaliteyi ödüllendirmek zorunda olduğunu görmektedirler.

Her türlü olumlu etkisine rağmen, performansa dayalı ücret sistemine yöneltilen haklı eleştiriler de mevcuttur. Bunlardan en göze batanı ise, eğer gerçekten iyi bir performans değerleme sistemi yapılmamış ise performans-ücret ilişkisinin gerçekçi olmayacağıdır. Bir diğer olumsuz yönü de performans değerlemenin ücret ile ilişkilendirilmesi, değerlendirilen işgörenlerin dikkatini ücrete yoğunlaştırması, performans değerleme ile geribildirimde alacakları diğer sonuçlara olan ilgisini azaltmasıdır. Bu da, işgörenin yetersiz yönünün yine yetersiz kalması, eğitim ihtiyacının yerine getirilmemesi gibi, sonuçları daha kötü olabilecek etmenlerin göz ardı edilmesi anlamına gelir.

6. Beceriye Dayalı Ücret Sistemi

En basit formunda beceriye dayalı ücret sistemi, bir çalışanın başka bir çalışanın yerini doldurması için geliştirilmiştir. Becerili bir çalışan beceri seviyesini geliştirdiği sürece esnek ve üretken olabilir, bir sonraki yüksek beceri seviyesine ulaşabilir, analitik becerilerini ve takım çalışmasını geliştirebilir.
Yeteneğe dayalı ücretlendirme sistemi pek çok çalışma koşullarındaki verimlilik, kalite, müşteri hizmeti ve diğer organizasyonel performans indikatörleri için geleneksel ücretlendirme sistemi ile bugünkü gelişmeler arasında bağ kuran, birleştiren bir yaklaşım olarak tanımlanabilir.

Sistemin ücret artışına esas aldığı beceri veya yetenek kavramı üzerinde durmak gerekirse; Bu iki kavram arasında aynen bir uyuşma literatürde tanımlanmamakla birlikte her ikisinin de bireysel ve kanıtlanabilir (ölçülebilir) olması gerekmektedir. Beceri ve yetenek arasındaki ilişki tipik olarak aşağıdaki merkez etrafına toplanabilir:

1. Teknik ya da alan becerisi: Özel bir işte başarılı olabilmek için gereken beceri ve bilgidir.
2. Yetki ya da Kişisel Beceriler: Çalışanların işlerinde başarıya ulaşabilmek için kullandıkları iş davranışları ve becerileri.

Beceri kavramı teknik ya da alan becerilerinden, yetenek ise yetki ve kişisel becerilerden söz etmektedir.

Beceriler, çalışanları işsizliğe karşı koruma ölçütü sağlamakla birlikte, onlara yüksek kazançlar elde etme fırsatı yaratır. Aynı zamanda beceriler çalışanlara önemli bir nokta olan rekabette başarıyı kazandırırlar. Bu çerçeve içinde ücretlemeye esas alınacak beceri özelliklerini aşağıdaki gibi örneklendirmek mümkündür (13)

• Rapor Hazırlama
• Bilgi Teknolojilerini Kullanma
• Belirli Bir Amaca Yönelik Okuma
• Literatür Tarama
• Planlama Yapma
• İsabetli Tahminlerde Bulunma
• Çalışmayı Organize Etme
• Verileri Yorumlama
• Mantıksal Düşünme
• Bütçe Hazırlama
• Başkalarını Eğitebilme
• Sözlü İletişim
• Hedef Belirleyebilme
• Karar Verme

Yeteneğe dayalı ücret sistemini adapte etmek için dört önemli neden öne sürülmüştür.

- Artan çıktılar karşısında daha yalın bir iş gücü ve daha az gözetimle üretim verimliliğini artırma ve geliştirme ihtiyacı.
- Devamsızlık, vardiya değişimi ve üretim darboğazını aşabilmek için var olan iş gücünün daha yararlı ve esnek yapılma ihtiyacı.
- Toplam Kalite yöntemi gereği Yeni teknolojiyi destekleme ihtiyacı,
- Çalışanlar için daha geniş olanaklar sağlayan, iş alanını genişleten, grup çalışmasını artıran daha yüksek seviyeli taahhüt ve kapsam kurma ihtiyacı.

Beceriye dayalı ücret yeni ücret modelinin bir parçasıdır. Yeni ücretin temel fikri iş odaklı ve çalışana bağlı olan ücret sistemidir. Yani beceriye dayanan ücret sistemi yapılan işi değil çalışanın sahip olduğu becerileri (işveren açısından sahip olduğu değer) dikkate alan bir sistemdir. Bilgi beceriye dayalı ücretleme sistemi, yönetim ve organizasyon yapılarında yaşanan değişimin doğal bir sonucudur.

Ücret artışları üç çeşit beceriye bağlıdır:

a) Yatay Beceriler: Bir işin yapılabilmesi için gerekli minimum yeteneklerin belirli bir dönem sonunda vazifeye dahil edilmesidir.

b) Düşey Beceriler: Düşey beceriler daha yüksek derecede becerileri kazanmaya dayanır.

c) Derin Beceriler: Derin beceriler de aynı işe bağlı özelleştirilmiş sahalarda yüksek bir beceri elde etmeye dayanır.

Bu model, çalışanları becerisi olmayan, yarı becerili, becerili diye sınıflandıran ve bu beceri farklılıklarını ücret ödemelerine yansıtan bir yapı üstüne kurulmuştur.

Yeteneğe dayalı ücretlendirmenin uygulanmasında bir takım potansiyel risklerle karşılaşılabilir. Genellikle ilk etki artan eğitim giderleridir. Etkili bir sistem ise formel eğitime sistematik ve kapsamlı bir yaklaşım gerektirir ki bu da eğitim giderlerinin açık bir şekilde yükselişi ile sonuçlanır. Ayrıca alt üretim veya hizmet kademelerinde de eğer eğitim periyotları iyi ayarlanmazsa potansiyel riskler ortaya çıkar. Bireysel eğitimler izlenince, yeteneklere itibar edilince, ücret karşılaştırılması pazar payına göre yapılınca ücret bordrosu yönetim maliyetleri ile karşı karşıya kalır.
İyi oluşturulmamış yeteneğe dayalı ücretlendirme sistemi, kullanılmayan yeteneklere ya da işle ilgili olmayan yeteneklere ödeme yapmaya götürebilir.

Sisteme karşı yetersiz yönetim kararları; Kısa dönemdeki problemlere katlanmadaki isteksizlik; Organizasyonel faydaları dengeleyerek yarar sağlayamadan iş maliyetlerini artıran zayıf, iyi dizayn edilmemiş sistem planları; Yeteneğe dayalı ücretlendirme sistemine dahil olan ve olmayan işçiler arasındaki çatışmalar; İşçilerin ve gözlemcilerin yetersiz eğitimi; Anlamlı yeteneklerin ücret artışına etkisinde yönetimin etkisiz kalması, önemli sorun alanlarındandır.

Sonuç olarak, beceriye dayalı ücretleme sistemi, işgören motivasyonu açısından önem taşımaktadır. Çünkü bu model, yeni beceriler kazanılmasını ödüllendirmekte ve dolayısıyla işgörenlerin beceri edinmeye yönelik çalışmalarını arttırmaktadır. İnsan kaynaklarının değerini ve esnekliğini arttırarak verimliliği yükseltme, personel sayısını ve işgücü maliyetlerini düşürme rolünü üstlenmektedir. Sürekli gelişimi istenilen teknolojik değişime uyumu kolaylaştırmaktadır. Personelin çok sayıda işte çalışmasını mümkün kıldığı için rotasyonunu kolaylaştırmaktadır.

Bu sistem üstünlükleri ve faydalarının yanında bazı olumsuzlukları da barındırabilmektedir. İşletmenin elde ettiği kazanımlar ile bu sistemin maliyeti arasında bir denge sağlanmaz ise işletmeye mali külfet getirebilmektedir. Çünkü eğitim ve ek ücret maliyetleri yükseltmektedir. Bir işletmede tüm pozisyonlar için kullanılabilir bir sistem olmayabilir. Bu durumda işletme kültürü farklı ücret uygulamalarını tolere edebilecek nitelikte değil ise çatışmalara yol açabilmektedir. İşlerin piyasa ücret düzeyi açısından karşılaştırılması kolay değildir. Çalışanların beceri ve ücret düzeylerinin sıkı şekilde izlenmesini gerektirmektedir. Bu da izleme sisteminin kurulmasını ve dolayısıyla mali ve yönetsel bir külfeti beraberinde getirmektedir. Ücretlemeye esas alınacak becerilerin tam olarak doğru şekilde saptanması ve ölçülmesi çoğu zaman mümkün olamayabilmektedir.

7. Yetkinlik Bazlı Ücret

Yetkinlik, belirli bir iş ortamında (bir görev, rol, fonksiyon ya da organizasyonun tamamı) mükemmel performansı tanımlayan bir davranış setidir. Organizasyonların yetkinlik tanımlarını giderek daha fazla kullanmaya başlamalarının nedeni, bunların aşağıda belirtilen temel problem alanlarında önemli yararlar sağlamalarıdır.

• İşgücü beklentilerinin ve standartlarının netleştirilmesi,
• Bireylerin, takımların ve yöneticilerin, organizasyonun stratejileri ile uyumlandırılması,
• Performansın geliştirilmesinde, yetki ve sorumlulukların yaratılması ile koç-takım üyesi ve çalışanlar arasında uyumun sağlanması.
• Adil ve odaklanmış değerlendirme ve ücretlendirme kararlarının oluşturulması.

Bir yetkinlik modeli, belirli bir rolde mükemmel performans için gerekli olan temel davranışları içeren ve genellikle yetkinlik olarak tanımlanan bir dizi başarı faktörüdür. Bu davranışlar, söz konusu görevde başarılı olan çalışanların, ortalama ya da başarısız çalışanlara oranla, daha istikrarlı bir şekilde sergiledikleri davranışlardır.

Her yetkinlik kısa bir tanım ve bir dizi temel davranış göstergesi ile ifade edilir. Aşağıda bir yetkinlik örneği verilmektedir:

Yetkinlik: Müşteri Hizmetlerine Uygunluk
Tanım ve Davranışlar: Müşterinin beklentilerine artı değer yaratacak şekilde yanıt vermek ve belirgin bir ölçüde müşteri tatmini sağlamak.
• İç ve dış müşteriler ile bunların beklentileri konusunda derin bir algılamaya sahip olmak.
• Müşterinin beklentilerini karşılamak üzere uygun kaynakları harekete geçirmek.
• Müşteri tatmini konusunda bireysel sorumluluk üstlenmek (Örneğin; artı değer yaratacak ilişkilere odaklanmak).
• Açık ve direkt iletişim becerilerini kullanarak, müşterinin güvenini kazanmak (Örneğin; etkin dinleme becerilerini kullanmak, zamanında geri bildirim sağlamak gibi).
• Müşterileri, kendileri için önemli olan unsurlara en yüksek önceliğin verildiği konusunda ikna etmek.

Diğer taraftan, "temel" beceri ve bilgiler, bir başka anlatımla, verilen görevin tamamlanması, telefona cevap verme, rapor yazma gibi normalde beklenen performans özellikleri, bir işe ait görevler ya da tek bir bireyin başarısına katkı sağlayan kişilik özellikleri; yetkinlik kavramına dahil değildir.

Yetkinlikler, sadece mükemmel performansı ortaya çıkaran davranışlar içerirler. Bu nedenle, yetkinlik kavramı çerçevesinde, bilgi değil de, bilginin başarı yaratacak şekilde "uygulanmasını" sağlayan davranışlar ele alınır. Aynı şekilde becerilerin de başarı sağlamak için nasıl ortaya konulacakları önem kazanır. Diğer taraftan, yetkinlikler her ne kadar kendileri iş motifleri olmasalar da, motiflerle ilgili belirgin davranışları ortaya çıkarırlar. Bir çok firma, insan kaynakları uygulamalarının tamamında yetkinlik modellerini kullanarak, bütünleştirilmiş bir sistem elde etmektedir ve bu gün yetkinlik modellerinin, organizasyon, iş ve insan arasındaki bağlantıyı oluşturan ortak bir dil olduğu kabul edilmektedir.

Bu durumda İnsan Kaynakları Yönetiminde hedeflenen sonuçları elde edebilmek için "yetkinlik" konusuna bugünden yatırım yapmak kaçınılmaz görülmektedir. Yetkinlik, motivasyondan öte, insandaki yaratıcılığı harekete geçiren bir seferberliktir.

Görünüş itibariyle Yetkinlik bazlı yönetim (Compentencies Based Management), çalışanların ücretlendirme, değerlendirme, geliştirme ve ödüllendirmelerini içeren geleneksel toplum yönetimi programlarına benzer. Fakat CBM'ü başkalarından ayırt edilmesini gerektiren şu elementler vardır.

1. Bir organizasyonun tüm hacmini dikkatli tasnif etmiş stratejik yönetim.
2. Yüksek performansı ayırt edilebilen bireysel yetkinliğin açık ifade edilmiş olarak tanımlanması.
3. Basitleştirilmiş yönetim.

CBM'de ilk adım organizasyonel yetenek analizlerini yürütmektir. Bu organizasyonel mükemmellik, gerekli yeteneklerin stratejik gelişmesine yardım eder, organizasyonun stratejik yönetimini sıraya koyar.

Yetkinlik bazlı ücret kavramı yeni oturmaya başlamış bir kavramdır.Yetkinlikler performans potansiyelini göstermektedir. Organizasyonlar, işgörenlerini motive edici olan ücret sistemini belirlerken, performansa dayalı ücret ile, yetkinlik bazlı ücreti birlikte değerlendirmelidir.

Günümüzde bazı organizasyonlar beceriye dayalı ücret yerine yetkinlik bazlı ücreti kullanmaya başlamışlardır. Beceriye dayalı ücret ile karşılaştırıldığında bazı üstünlükleri olduğu açıktır. Bilgi çalışanları için beceriye dayalı ücreti anlamak daha kolaydır ve beceriye dayalı ücret-üretim işçilerini muaf tutmamaktadır.

Yetkinlik bazlı ücret, bir işletmeden diğerine çok önemli farklılıklar taşır. Örneğin, (14)

• Uzay araştırmaları yapan bir şirket, öğrenmeye dayalı yetkinlik bazlı ücret ile işgören istihdam etmektedir. Bu yetkinlikler, performans değerleme kriterleri çerçevesinde 6 ayda bir öğrenme hedeflerine yönelik olarak, öğrenme performansları ile değerlendirilmektedir.
• İmalat sektöründe yer alan bir firma, yetkinlik tanımlarını planlama üzerine yapmışlardır.

Çalışanlar, arasında en iyi, en uygulanabilir planı gerçekleştiren en yüksek ücreti almaktadır.
• Bir elektrik şirketi ise, çalışanlarını 30'dan fazla yetkinliğe tabi tutmaktadır. Ancak burada, her departman listede yer alan yetkinlik tanımlarından kendisine uygun olanı seçmektedir. Ödeme planı ise görülen başarıya bağlı olarak performans değerleme sonrası ilişkilendirilmektedir.

Günümüzde yeni uygulanmaya başlayan bir sistem olması nedeni ile anlaşılamayan ve eksik olduğu düşünülen yönleri de bulunmaktadır. Örneğin, Yetkinlik tanımlarının daha doğru ve eksiksiz yapılabilmesi için, sistemi biraz daha anlamamız gerekmektedir. Yetkinlik eğitimi nasıl yapılacak? Kişilik ve motivasyon yetkinlik tanımlamasında farklılık yaratacak mı? Çalışanların sistemi anlaması ve kabul etmesi süreçleri nasıl işleyecek? Beceri, başarı oranını yükseltmektedir, peki yetkinlik? Hangi faktörler başarıda farklılık yaratacak? Ne tür problemler yetkinlik bazlı sistemde yaşanabilir?
İşte bütün bu sorulara verilecek cevaplar, bilgi çalışanı ile üretim çalışanı arasındaki farklılığı ortaya koyacaktır.

8. Zaman Birimini Esas Alan Ücret Sistemleri

En eski ve en yaygın sistemdir. Üretim miktarı işin süresine göre değişir, ancak verim düzeyi direkt olarak göz önüne alınmaz. Zaman öğesinin, en önemli rol oynadığı bu sistem uygulaması en kolay ücret sistemidir.

Bu sistemde işgören ücretini, saat başına, gündelik haftalık veya aylık şeklinde alır. Ücret miktarı önceden saptanmış olduğundan her işgören alacağı ücret tutarını bilir. Ücret tutarı ile işin niceliği ve verimliliği arasında doğrudan bir ilişki söz konusu değildir. Ücret tutarı sabittir (15).

Aşağıdaki özelliklere sahip işlerde kullanılmaktadır:
a) İş miktarının işçinin çabasına ve müdahalesine bağlı olmadığı işler,
b) İş miktarının sağlıklı biçimde saptanmadığı, saptanmasının zor olduğu veya masraflı olduğu işler,
c) Sürat yerine özen istemeyen işler,
d) İşgörenin veriminin ölçülemediği işler,
e) Çalışma koşullarında önceden kestirilemeyen nedenlerle, fazla gecikmelerin ve duruşların söz konusu olduğu durumlarda.

Ücret geliri (Ü), çalışılan süre (Ç) ile zaman birimi için belirlenen ücret miktarı (m) çarpımı ile elde edilir.

* Ü= ÇxM
Üretim miktarına (n) dersek,
* Ü/n= (ÇxM) / (n) ifadesi bize birim işgücü maliyetini verir.

Zaman esasına dayalı ücret sistemi ile işgöreni işe motive etmek daha zordur. Bu tarz bir sistemde ücret konusu, motivasyon aracı olarak kullanılamaz. Çünkü işgörenlerin daha hızlı ya da daha yavaş çalışmaları, başarı düzeyleri veya kaliteli iş yapmaları ücretlerini değiştirmez.

Bu sistemde, işgörenin, işin yapılması gereken zamanda işinin başında olması ve o işi iyi veya kötü yapması işgörenin ücreti hak etmesi için gerekli olan nedendir. Aynı işte çalışan kaliteli veya kalitesiz işgörenler için ücret farklılığı söz konusu değildir.

Zaman ücretinin başlıca yararlarını ve zararlarını aşağıdaki gibi sıralamamız mümkündür.

Yararları;
1- İşgörene ödenecek ücreti hesaplamak basittir.
2- Sistemin anlaşılması ve uygulanması kolaydır.
3- Sistemin oluşturulması için karmaşık sürelere ihtiyaç yoktur.
4- İşçi-işveren arasında anlaşmazlık yaratacak bir sistem değildir.
5- Çok masraflı bir sistem değildir.

Sakıncaları;
1- Verimlilik sorun olmaktadır. Sorumluluğu da işletmeye verilmiştir.
2- Ücretlerin hesaplanmasında kabiliyet ve başarı göz önüne alınmaz.
3- İşgören denetim masrafları oluşabilir.
4- Birim üretim işçilik maliyetlerinin önceden tespit edilmesi daha zordur.

Bazı kaynaklar, zaman esasına göre ücret sistemini 3'e ayırmışlardır.

1- Temel Zaman Ücret Sistemi: İşgörene ödenecek ücret, bir zaman birimi esas alınarak saptanır.

2- Ölçülmüş İş Miktarına Göre Günlük Ücret: Sistem, bir zaman dilimi içindeki üretim hedeflerinin önceden belirleyerek, bu üretimi geçekleştirebileceği fikrini işgörene kabul ettirmek, öngörülen üretim hedefini psikolojik bir baskı aracı olarak kullanarak işgören çabasını belirli bir üretim miktarını gerçekleştirme çevresinde düzenli tutmak amacına yönelmiştir (16).

3- Değişken Günlük Ücret: Bu sistemde iki ücret seviyesi mevcuttur. Birinci tür ücret, tüm işgörenler için geçerli olan temel ücrettir. İkincisi ise, öngörülen hedeflerin üstüne çıkan işgörenlerin alabileceği yüksek günlük ücrettir. Bu sistemin bir özendirici niteliğinin bulunduğu göz ardı edilemez.

9. Özendirici Ücret Sistemleri

Özendirici ücret sistemleri, işgörenin ücreti ve ücret gelirini doğrudan etkileyen ve özellikle işgörenin ücret tatminine ulaşmasında önemli yeri ve payı bulunan sistemlerdir.
Bir başka görüşe göre, işletmelerde istihdam edilen işgörenin bireysel çalışma sonuçlarını dikkate alarak işgörene ödeme yapan, özendirici ücret sistemleri, işgörenin ücreti ile verimliliği arasında doğrudan ilişki kurarlar (17).

İşgörenin çalışma sonuçlarını arttırmaya yönelik özendirici sistemlerin dışında, işletmenin çalışma sonuçlarını artırmayı amaçlayan özendirici ücret sistemleri de mevcuttur.
En basit anlatımla, özendirici ücret sistemlerinin temel amacını, üretim maliyetlerini düşürmek, işletme ve işgören verimliliğinin artırılması ile işletme kârlılığına katkıda bulunmak olarak belirtebiliriz.

Özendirici ücret sistemi uygulamaları ile işçileri, normal performansından daha iyi bir performans göstermek için çalışmaya isteklendirme ve üstün performans gösterenleri ödüllendirme olanağı yaratılmaktadır.

Özendirici ücret sistemlerinin Teknolojik açıdan, Örgütsel açıdan, İşgören açısından, Maliyet açısından, Gözetim ve yönetim açısından, Ekonomik kararlar açısından açıdan önemi mevcuttur.

Teşvik edici ücret sistemleri ile ulaşılmak istenen 3 temel amaç vardır (18).

a) Ortalama çalışma hızını ve işçilerin etkenliğini artırma.
b) Çalışma yöntemlerini geliştirmek,
c) İşbirliğini ve ortak çıkar duygusunu geliştirmek.

Uygulamada teşvik edici ücret sistemlerinin işçilerin ortalama çalışma hızlarını ve etkinliklerini artırma amacı ile kullanılmasına rastlanmaktadır. Bu amaçlar iki şekilde sınıflandırılabilir.

A-Maddi Amaçlar:
-Üretimin arttırılması
-Üretim maliyetlerinin azaltılması
-Ürün kalitesinin arttırılması
-Makine ve teçhizattan maksimum yararlanma.

B- Maddi Olmayan Amaçlar:
-İşçinin işe ilgisini çekme
-İşgücü devrini azaltma
-İşe devamı artırma
-Denetim sorumluluğunu azaltma
-Grup çalışmasını artırma.

Bunların dışında, işletme yönetimi tarafından belirlenmiş başka amaçlar da olabilir. Ancak tüm işletmeler için geçerli olan en temel amacı, yüksek verimlilik, düşük maliyet, daha çok kaliteli üretim, yüksek kârdır.

Özendirici ücret sistemlerinin yararları olduğu kadar sakıncaları da mevcuttur. Bunları maddeler halinde şöyle özetlememiz mümkün:

• Yararları:
* Verimi artırır.
* Denetime yardımcı olur.
* Boş zamanı azaltır.
* Çalışma koşullarının gelişmesine yardımcı olur.
* Çalışanı ödüllendirerek, motivasyon sağlar.

• Sakıncaları:
* Ücret farklılıkları yaratır.
* Farklı prim dağıtımı, gerginlik yaratabilir.
* Her işin standardını belirlemek kolay değildir.
* Kişiler arası rekabet, tatsız bir boyut kazanabilir.


SONUÇ

Ücret yönetimi, şirketlerin ve çalışanların en duyarlı olduğu konuların başında gelmektedir. Ücret yönetimini oluştururken taraflar açısından ne ifade ettiği ve düzey olarak beklentisinin bilinmesi önem taşımakla beraber, ücret yapısını etkileyen iç ve dış faktörleri de unutmamak gerekir.
Hem işverenler hem de işgörenler arasında hassas bir konu olması nedeni ile işletmelerin adil bir ücret sistemini kurması, uygulaması ve çalışanlarına bu sistemi anlatmaları gerekmektedir. Zira konuya işletmeler ve onun önemli işlevinden biri "İnsan Kaynakları Yönetimi" açısından bakıldığında ücret, bir maliyet gideri ve işgöreni güdüleme etmenidir.

Konuya emek açısından bakıldığında ücret emeğin değerli olup, işverene sunduğu hizmet karşısında bireyi yaşamını devam ettirmek için gereksinim duyduğu mal ve hizmeti satın alabilme gücüdür.
Buna göre işletmelerde ücret yapısının kurulmasında ve yönetilmesinde temel öğeler olan; İŞ, İŞGÖREN, İŞLETME VE ÜCRET DÜZEYİ arasındaki optimal ilişkiyi sağlayacak birim ise "İnsan Kaynakları Yönetimi" olarak karşımıza çıkmaktadır.

Burada önemli olan, işveren-işgören dengesinin sağlanması ve karşılıklı çıkarların ortak bir noktada kesişmesidir. İşgören emeğinin karşılığı olarak hak ettiği ücreti alabilmeli, işveren ise, adil bir ücret sistemi ile çalışanların tatmini ve işletmenin karlılığını sağlayabilmelidir.

 

DİPNOTLAR ve YARARLANILAN KAYNAKLAR

1. İlhami FINDIKÇI. İnsan Kaynakları Yönetimi Alfa Yayınları İstanbul, 1999, s.78
2. Ahmet C.ACAR,Ücret Yönetimi,TÜSSİDE,Gebze,Kasım,1995,s.3
3. Ömer AKSU, Ücretler ve Verimlilik,İstanbul,1993,s.71.
4. Zeyyat SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Yayınları, Bursa, 2000, sf.209.
5. Doğan CANMAN, Çağdaş Personel Yönetimi, Türkiye ve Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü Yayınları, Ankara, 1995, sf. 191.
6. Doğan CANMAN, a.g.e., sf. 207.
7. Ayşe ÜNAL, Performansa Dayalı Ücret, , Kamu-İş Sendikası Yayını,Ankara 1998, sf. 111.
8. Zeyyat SABUNCUOĞLU, a.g.e., sf. 219.
9. Ayşe ÜNAL, a.g.e., s1. 25.
10. Ayşe ÜNAL, a.g.e., sf. 27.
11. Zühal AKAL, Özendirici Ücret Sistemleri- MPM Yayını, Ankara,1980 sf. 63.
12. Ayşe ÜNAL, a.g.e., sf. 33.
13. Zeyyat SABUNCUOĞLU, a.g.e., sf. 214.
14. Jr.Gerald E. LEDFORT "Payıng for Skills, Knowledge and Compentencies of Knowledge Workers" Compensation & Benefits Review, Jul/Aug 95, Ebsco.com
15. Sinan ARTAN, Ücret Yönetimi ve Türkiye' deki Uygulama, Eskişehir Üniversitesi Yayınları, 1981, s. 190.
16. Tuğray KAYNAK, Zeki ARAL , İsmail ATAAY, Cavide UYARGİL, Ömer SADULLAH vd., İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul İşletme Fakültesi Yayını,1998, , s.810.
17. Nail BERZEK, İşgörenlerin Çalışmaya Güdülenmesinde İşletme Açısından En Uygun Parasal Özendirme Planının Seçimi, İstanbul Marmara Üniversitesi Yayını, 1984, s. 5.
18. Zühal AKAL, a.g.e., s. 23.

91096 kez görüldü, 8 kez indirildi.

<< --
 
EBSCO
PROQUEST
CABELLS DIRECTORY
INDEX COPERNICUS
SOCIOLOGICAL ABSTRACTS
ASOS Akademia Sosyal Bilimler Index
Üye Girişi
DUYURULAR/HABERLER
Dergide yayınlanan yazılardaki görüşler ve bu konudaki sorumluluk yazarlarına aittir.
Ampirik veriler, değerlendirme sürecinde hakem veya hakemler tarafından talep edilirse, yazar veya yazarlar ilgili verileri paylaşırlar.
Bu verilerin bir başka çalışmada kullanılmaması esastır.
© 2000 - 2022 İş,Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi